创效

国网浙江省电力有限公司台州供电公司（以下简称“台州公司”）紧紧围绕建设智慧班组这一目标，以推进企业数字化转型、激发基层班组活力、促进班组管理提升为着眼点，深入应用“大云物移智”等现代信息技术，深化各类班组业务协同运行，开展智慧班组管理创新实践。主要采取了以下创新做法：一是坚持顶层设计、总体谋划。确定智慧班组管理体系工作目标与实施原则，明确智慧班组建设管理的重点领域，着力推动运检业务、物资供应、供电服务等领域“智慧转型”。二是搭建班组智慧管理创新互动共享平台。利用现代信息技术，建立微信群、智慧专家“钉当”等沟通交流渠道。搭建班组创新创效平台，加强互联网、数字化等新技术在班组应用落地。三是依托数字智能控制手段推动班组运检智慧转型。坚持数字驱动，运用AI人工智能、“机器人+视频”巡视、推行数字化工作票等方式，多措并举推动班组运检业务智慧转型。四是利用现代智慧供应链，推动班组物资供应智慧转型。着眼打造数字物流保障物资供应，建立项目物资供应管控平台，打造空中云仓、专业仓和仓储机器人，建设智慧、高效的物资供应链。五是运用数字技术赋能，推动班组供电服务智慧转型。运用数字技术开展线上线下全渠道运营、实施“智慧电管家”、移动终端勘察作业，提高业务办理智慧化，提升一线班组服务品质。六是拓展班组员工培养渠道，打通职业发展通道。积极推动班组员工技能培养，提升专业素质、打通职业通道，更好激发班组员工积极性、主动性、创造性。七是建立班组智慧管理评价机制，实现闭环管控与持续改善。从激励评价、闭环改进、评价结果应用等方面统筹发力，推动智慧班组管理落地落实。 通过实施上述举措，取得了显著成效：一是促进了企业数字化转型，服务支撑能力显著增强。故障报修到达现场及时率达99.66%，城网供电可靠率提升至99.9735%，农网供电可靠率指标提升至99.9591%，停电户数比2018年压降55.87%，投诉业务量同比下降38.77%，客户满意率提高到99.77%。二是取得了显著的经济效益。大力推广线上APP渠道，大幅降低了纸质资料使用量，节约成本近3200万元；推动物资与抢修业务深度融合，挽回经济损失近3000万元，在全省推广运营后，产生的经济效益可达3.64亿元。三是提高了班组智慧管理水平，工作效率显著提升。截止2020年12月，在物资优化配置方面，物资领用平均时间从28.66分钟缩短至3.23分钟，定期盘库平均时间从535.83分钟缩短至65.01分钟；“空中云仓”相较传统物资仓储作业效率提升4-6倍，故障平均修复时长缩短42.05%。

华能苏州热电厂响应国家“推进职业技能提升行动”号召，积极开展以职业技能提升为核心的产业工人队伍建设体系研究，从战略机制、培养机制、考评机制和发展机制等方面强化产业工人职业技能的提升，建立一个具有特色的产业工人队伍建设体系，为电厂培养高技能人才，实现企业高质量、可持续发展提供保障。 电厂通过建立生产一线职工队伍建设战略机制，明确战略目标，有序推进构建与实施构建；在打造实施平台上，通过搭建“XIN之帆—陈艳劳模创新工作室”、“互联网+”培训网络培训平台、创建“职业技能等级认定资格”等三大平台，营造良好环境；在培养机制上，电厂建立培训网络、成长档案、技能人才库、菁英计划、开展“讲座式、场景式、任务式、流程式”四类培训、成立创新创效工作站，举办管理能力专项培训班等方式建立构建培训体系，助推快速成长；在考评体系方面，电厂通过编制生产岗位技能标准、开发技能考评题库、开创考评新模式、实施分类考评、加强考评结果应用，提升核心技能水平；在落实发展通道方面，通过安全专项培训、双通道晋升、以干代训等创新方式，加速推进人才梯队建设 。 通过以职业技能提升为核心的产业工人队伍建设体系构建与实施，电厂生产一线职工自主研发、技术创新能力不断加强。2019年，全面建成天然气“千里眼”系统、自主研发的热网监控GPRS系统以及热网用户“预收费”系统，组建了热网监控大平台，实时监看用户端的温度、压力、剩余金额等流量数据，随时随地了解热用户端的使用情况，为苏州地方经济发展和民生提供了热力保障，跻身为华能集团公司“第一批供热经营示范企业”；顺利开展汽机轴加疏水箱疏水改造，每小时可回收温差25℃除盐水约1.7吨，预计每年节约除盐水约7000余吨，节约天然气21万方；组织开展汽机额定主汽温度提升，从设计值514℃提升至535℃，全年汽机主汽温平均值由502℃升至519℃，年累计增发效益电约221万kWh；低氮燃烧器的改造和机组启动优化措施顺利实施，减少NOx的排放约71吨/年，减少节约环保税约83万元/年；开展污泥烘干掺烧处理项目，不但充分利用了污泥的热值，而且使固废达到减量化和无害化，减少固废排放约360吨/年，节约成本约7.2万元/年。2019年，通过成立职业技能提升技术攻关组—安全绿色供热品牌项目、机组优化启停项目等8大技术攻关项目，共获得经济效益1888.81万元。

随着电力改革向纵深推进，陕西公司也面临电力体制改革、国企改革以及企业转型发展的一系列问题，倒逼公司优化电网经营策略，结合改革新形势不断做出适应性调整，而创新对于企业发展、战略转型具有重要作用。 陕西公司从2017年起，在整合创新资源的基础上，重构创新工作体系，全力补足短板，开创创新工作新局面。陕西公司立足于电网企业实际，坚持融合、协同、共享的创新发展理念，应用资源协同与整理理论，搭建一体化创新创效平台和成果孵化转化平台，对各类创新资源进行统筹管理和集约管理，形成“全员、全要素、全价值”的三全创新生态，为营造“创新资源集聚、服务体系完善、产出效应突出、示范作用显著”的创新生态提供坚实的保障。以全员创新夯实创新基础，实施“物质+精神”并重的多元激励，实施，充分调动各级人员开展创新的主动性和创造性，营造全员参与的创新氛围；以全要素创新提升创新质效，创新采用项目集群管理模式，对创新项目进行统一规划，集中管控，分类指导和滚动提升，促进创新资源有效流转和传递，解决项目“点多、线长、面广”的问题，助力创新工作高质量开展；促进成果在更广的范围、更深的层次进行应用，通过市场化转化和内部转化两种形式，以全价值创新释放创新红利，运用市场化机制推动成果不断转化、持续深化，实现创新成果的全价值共享。 本项目成果实施以来，在陕西公司内部建立了统一的创新创效管理体系，通过构建“三全”创新生态，为企业员工创新发展提供了多元正向激励政策，搭建了岗位建功、价值贡献的舞台，全员创新能力显著提升，通过实施创新创效“三全”管理，实现企业内外创新资源的优化配置，推动创新理念、创新思路、创新方法在各类创新项目中的协同转化，在科技创新、管理创新、技艺革新方面取得一系列突出成果，在推进创新创效、改善企业经营绩效方面发挥了重要作用。率先试点建立国有企业创新成果市场化转化平台，充分的发挥公司龙头企业作用，形成了带动效应突出的产业生态服务圈，推动双创工作不断发展、迈向新的高度。

为贯彻落实集团公司发展战略，提高投资管控的科学性和准确性，实现产业结构优化调整目标，公司开发并启用了综合计划统计管理信息系统，实现了年度投资计划申报、审批、执行、统计、考核和评价的全过程一体化管理，满足公司系统各级单位前期和基建投资业务管理需要，推动了管理工作的规范化和统一性；以该平台为基础，开展投资统计分析工作，对不同类型、区域、时间的建设项目投资完成情况进行多维度分析，监控投资执行并及时查摆建设过程问题；基于云平台、云计算技术，归集各个投资项目不同阶段决策文件和指标信息，建立部署于云端的投资项目档案库和指标数据库，为科学安排投资计划提供决策依据，同时为投资管控优化升级提供数据支撑；另外，开发了在线投资分析评价模块，采用计算引擎在线计算各项目不同阶段的技术经济指标，根据需求逐项目判断建设可行性、合理性和投资价值，及时开展项目投资创效能力后评价，并据此科学安排下一阶段投资计划，充分发挥增量资产创效能力，不断推动集团公司投资管理水平。 公司投资管控体系优化的先进性和创新性主要体现在：一是基于集团公司抓总、区域公司做实、项目公司强基的管理理念，体现“权责明确、管理科学”的现代企业制度特征，更加理顺集团公司投资活动这一发展重心，有效提升资金和资源使用效率，实现公司高质量发展；二是基于大数据、云存储、云计算的信息化系统建设理念，实现基建投资管控重心的标准化和流程化，将各个项目的内/外部决策和审批文件、发起/立项/开工/竣工等不同阶段数据指标存储在集团公司统一数据库中，有效规避了数据不统一、文件易缺失、信息不对称的问题；三是创新性的实现了投资项目“在线经济评价”功能，计算规则可以灵活配置和组态，充分体现了面向对象的管理思路和软件工程建设思路，基于国家《建设项目经济评价方法与参数》等标准规定固化评价算法，并根据集团公司相关制度和造价指标进行修改，极大方便了项目经济评价活动的开展。 公司投资管控体系优化与实践工作已开展近3年时间，很好完成了集团公司年度基建和参股投资计划的在线报送、编制和下达工作；基于计划统计信息系统，公司定期开展了投资统计分析、年度投资计划在线编制、已投产项目投资效益后评价工作等等，为公司优化投资结构提供了强有力的支撑；评价体系采用标准化方法，具有很好的行业推广价值，并将后续开展软件平台测评工作等。

国网福州供电公司深入贯彻党的十九大精神，积极适应当前企业在能源互联网任务时代班组建设面临的新形势，从基层团队建设为切入点，聚焦班组长这一关键主体，以坚持人本化理念、自主化管理、需求化导向、信息化驱动的原则，以促进公司安全、持续、健康发展为目的，以企业与职工共同成长为前提，成立班组长协会，重点通过自主管理、双创驱动、队伍建设、文化落地等方面的创新实践，以推行先进引领、专业推荐、例会协商、部门保障、政策支持等举措，着力打造“沟通交流、集智聚力、创新创效、成长成才、展现风采”五大平台，实现建设基层创新驱动机制、落地四种特征文化、建设一流职工队伍等三大目标。

陕西电力内部市场化管理体系构建，坚持以经营电网理念为指引，坚持市场经济原理与电网企业经营实际相结合，在公司内部按市场原则设计交易主体，按市场机制细分交易要素，按市场规律核定价格标准，按市场规则确认价值贡献，按市场运行要求调整预算管理按市场方式开展绩效考核，充分发挥市场对供求、价格、竞争等调节机制，形成以价值和市场为核心的“1331"内部市场化管理体系，全面激发了各级员工增利创效主动性和企业精益高效运营驱动力，促进各交易主体主动优化资源配置、改善经营活动、积极参与竞争、提高投入产出。 “1331”内部市场化管理体系包括：“搭建1个市场”--搭建一个包含省、市、县三级的内部市场，对经营管理进行业务流程再造，变行政管理关系为买卖交易、有偿服务的契约关系；“实施3个联动”--实施内部市场交易要素、市场运行管理、绩效评价考核三联动；“强化3大支撑”--建立标准制度、信息系统、理念和专业培训三大基础支撑：“建成1个机制“--建成一套将市场经济理论与经营电网实践有机融合的内部市场运行机制，形成了内部市场的全范围覆盖、全要素分解、全价值量化、全过程考核的管理闭环。通过内部市场化管理取得4项突破：在国网公司系统首家构建了涵盖全业务价值链的内部市场化管理体系，创建了内部价格体系，创新了多层级内部市场管控模式，实现了价值业务目标双驱动和绩效考核双挂钩。

项目成果已在山西神头发电有限责任公司、湖北大别山 发电有限责任公司投入使用。项目实施后，机组脱硝自动调 节系统在制粉系统启停、CEMS 反吹、SCR 催化剂吹扫等大扰 动特殊工况下均能保证 SCR 出口 NOx 控制的稳定，大大减小 了运行人员劳动强度。超低排放后，脱硝 SCR 后的氨逃逸偏 高现象广泛存在，对下游设备的安全经济运行造成了现实的 困难。本课题能够很好的解决机组运行中这一现实问题，脱 硝效果良好、可利用性大、创效高，具有很好的环保效益、 经济效益和社会效益，符合国家能源政策。对比国内未进行 改造的脱硝系统更具有竞争力，可为国内燃煤机组提供示范 作用。项目成果将在国家电投集团系统内进行推广应用。目前 已与贵州普安电厂签定了该厂#1 机组、#2 机组 SCR 流场优 化和精准喷氨改造的合同。

“文化兴，国运兴；文化强，民族强。”国投北疆自2004年组建以来，始终坚持建设有自身特色的企业文化。在当前经济增长放缓、电量增幅回落的严峻形势下，诸多影响公司可持续发展的问题渐次涌现。国投北疆认真贯彻党的十八大和十九大精神，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，推行以“汇智慧，谋发展；同甘苦，共成长；创模式，育精英；筑基础，立标杆；梦成真尽心力；想愿景，敢担当”为内容的“汇同创”文化理念体系，并通过企业文化落地四步法，将企业文化与党建、班建、生产工作深度融合。 北疆人将“汇同创”文化渗透到班组建设，设备及技术改造，提质增效和智慧电厂构建等各领域工作中，用心做好各项工作，不断提升管理水平。对内苦练内功，精细化管理，节能降耗、降本增效；对外抓好电力市场和煤炭市场，紧盯电量争取和燃料采购工作，逆势突围。“汇同创”文化为公司可持续发展提供了坚实的精神动力，激发出企业盈利创效、科学发展的活力和动力，打造出多角度、全方位逆势盈利的大好格局。 历经近两年管理创新实践，国投北疆以文化驱动、创新驱动、管理驱动、人才驱动，逐步实现中国循环经济新生态、资源节约、环境友好、同业尊重、员工自豪、绩效卓越的中央发电行业标杆企业。

国有企业是创新发展的国家队和排头兵，青年则是国有企业创新创效的中坚力量。目前各企业青年创新创效活动形式多样，如青年创新创效大赛、创新奖评选、创新工作室等，激发起青年创新热情，催生出大批优秀成果。然而青年创新创效活动的出发点和落脚点应在“创效”两字上，真正将成果转化为推动企业改革发展的现实生产力，为企业创造实效。一方面，部分企业青年创新创效活动重形式轻内容，重表面轻实际，耗费人力、财力、物力组织大型活动但真正为企业赢得效益有限。另一方面，由于青年创新创效活动组织方基本为企业团组织，部分团组织地位边缘化、力量弱化，致使青年创新创效活动止步于活动，在创新项目实施、创新人才培养等方面缺乏后劲，动力不足。没有将青年创新创效大赛、项目实施、人才培养这三者整体考虑、有机结合，无参考资料可以遵循。三则，为确保青年创新创效体系落到实处、产生实效，需要在更高层次、更大范围寻求企业领导层、其他部门领导的支持。为做到以“创效”为目的，服务企业创新驱动发展，推动电力行业进步，本项目认为需全盘统筹考虑，建设青年创新创效体系，将各类青年创新创效资源整合，基于青年创新创效大赛成果，给予资金和政策支持推动创新项目孵化，给予物质和精神奖励做好创新人才培养，并建章立制确保创新创效活动的有效性和持续性，在国内尚属首次，在全国的国有企业青年创新创效活动中起到引领、示范和指导作用。

2015年，胜利电力成立了EAP工作领导小组，建立起心理学应用基地、安心工作室、彩虹工作室，并出台了具体实施意见，成立心理学应用项目部，开通热线电话，EAP与党建思想文化工作同安排、同部署、同考核，启动EAP应用探索实践，是较早探索应用EAP的公司之一。构建了“幸福教练”、“知心团干”、“知心辅导员”的一支以公司党校EAP讲师为主的专家团队，以及47名心理咨询师为骨干的EAP专业化队伍。EAP作为公司员工的福利提供给公司员工，增强员工的满意度和归属感，公司在2017年度综合测评中，员工幸福指数同比提高了17%，公司满意度同比提高了23%，员工生产效率同比提高了8%，同比事故次数下降了32次，员工考勤率达到了100%。先后接听员工群众咨询电话3800余例，其中组织咨询师面对面咨询300余例；推出的“乐在职场”“阳光心态”等EAP团训项日，先后开展980场次，参与人员5400余人次，2017年公司综合治理案件同比下降了37%。更多的员工走上了创新创效之路，2017年公司员工创新专利拥有量同比增加了67%，平均每年增加80多项国家专利，平均每年为公司增加创效600余万元，胜利电力员工的创新创效热情空 前的高涨。胜利电力员工初、中、高级技能鉴定通过率100%，技师、高级技师技能鉴定通过率92%，员工的技能素质得到提升。2017年公司荣获“2012一2017年度全国企业文化建设优秀单位”、“省级文明单位”，在2017国际创新创业博览会上，公司被授予科技创新“年度双创示范奖”。 胜利电力坚持“以人为本”的管理理念，秉承“油田与心田共建”的文化理念，从关心胜利电力员工的自我发展和自我成长着眼，公司引入EAP工作，并在EAP融入胜利电力安全生产、企业文化建设、员工素质提升、员工创新增效等方面进行了创新性的研究应用，通过两年多的研究应用，开创了EAP与企业文化、电力生产紧密结合的先河，在推动电力企业文化建设方面取得了巨大效果，为胜利电力员工和公司提供了战略性的心理咨询，梳理了员工心理，提升了员工满意度，增强了胜利电力员工的归属感与自豪感，塑造了阳光心灵，增强了胜利电力的凝聚力，创造了一个有效、健康的工作环境。为同行业企业EAP融入企业文化建设提供了宝贵经验和做法，推动了电力行业进步，具有很强的推广价值和意义。