区域公司

为认真贯彻《中共中央、国务院关于推进安全生产领域改革发展意见》，中国华电集团有限公司宁夏公司（下以简称“宁夏公司”）在中国华电集团有限公司的直接领导下，积极落实国家、能源局、地方政府等关于“双重预防”的工作要求，以建设本质安全型企业为目标，创新“双重预防”管控机制。自 2017 年以来，先后推出区域安全管控“网络化”、现场风险作业开工“把关”特许制、“人盯人”安全互保制、现场“环境风险评估”交底制、外包队伍安全“特派员”制、预防演练“日常化”、现场监督“持卡化”、班组现场工作“微信化”、事故推演“即时化”、安全工作“日清零”等十三步创新举措，在所属华电宁夏灵武发电有限公司、华电国际宁夏新能源发电有限公司、宁夏中宁发电有限责任公司、宁夏华电供热有限公司全面实施和应用。实现了区域连续 3 年“零伤害、零事故”目标，形成了区域公司“管控引领”、基层企业“主体发挥”、安全工作齐抓共管的良好局面，宁夏公司“双重预防”创新安全管控机制取得实效。

国家电投安全生产尽职督察机制是参照中国共产党巡视工作、国务院安全生产工作巡查机制，结合量化管理模型和卓越绩效管理模式，围绕企业安全生产主要负责人和领导班子成员这些企业安全生产管理领域重“关键人中的少数人”和“少数人中的关键人”，在涵盖岗位安全生产责任范围、职责、到位标准、考核标准和权利与义务的全员安全生产责任制的基础上，以量化评估指标为手段、以指标量化为准绳的安全生产关键人群尽职履责评估机制。 国家电投安全生产尽职督察机制即遵照《安全生产法》规定的企业主要负责人和安全生产管理人员的七项职责，又融入了安全生产“党政同责、一岗双责”的工作要求，而且将“管业务必须管安全、管行业必须管安全、管生产必须管安全”三个必须的要求与企业领导班子紧密结合。将企业领导班子安全生产规定动作用指标进行量化，对完成情况用指标加以衡量。通过安全生产尽职履责的量化评估，可以体现国家电投这样中央大型骨干企业所属区域公司、二级单位领导班子自身安全生产履职尽责情况，又可以通过41家单位之间的横向对比，和某一位主要负责人或领导班子成员在一个时期内任多个岗位时的纵向比对。

为贯彻落实集团公司发展战略，提高投资管控的科学性和准确性，实现产业结构优化调整目标，公司开发并启用了综合计划统计管理信息系统，实现了年度投资计划申报、审批、执行、统计、考核和评价的全过程一体化管理，满足公司系统各级单位前期和基建投资业务管理需要，推动了管理工作的规范化和统一性；以该平台为基础，开展投资统计分析工作，对不同类型、区域、时间的建设项目投资完成情况进行多维度分析，监控投资执行并及时查摆建设过程问题；基于云平台、云计算技术，归集各个投资项目不同阶段决策文件和指标信息，建立部署于云端的投资项目档案库和指标数据库，为科学安排投资计划提供决策依据，同时为投资管控优化升级提供数据支撑；另外，开发了在线投资分析评价模块，采用计算引擎在线计算各项目不同阶段的技术经济指标，根据需求逐项目判断建设可行性、合理性和投资价值，及时开展项目投资创效能力后评价，并据此科学安排下一阶段投资计划，充分发挥增量资产创效能力，不断推动集团公司投资管理水平。 公司投资管控体系优化的先进性和创新性主要体现在：一是基于集团公司抓总、区域公司做实、项目公司强基的管理理念，体现“权责明确、管理科学”的现代企业制度特征，更加理顺集团公司投资活动这一发展重心，有效提升资金和资源使用效率，实现公司高质量发展；二是基于大数据、云存储、云计算的信息化系统建设理念，实现基建投资管控重心的标准化和流程化，将各个项目的内/外部决策和审批文件、发起/立项/开工/竣工等不同阶段数据指标存储在集团公司统一数据库中，有效规避了数据不统一、文件易缺失、信息不对称的问题；三是创新性的实现了投资项目“在线经济评价”功能，计算规则可以灵活配置和组态，充分体现了面向对象的管理思路和软件工程建设思路，基于国家《建设项目经济评价方法与参数》等标准规定固化评价算法，并根据集团公司相关制度和造价指标进行修改，极大方便了项目经济评价活动的开展。 公司投资管控体系优化与实践工作已开展近3年时间，很好完成了集团公司年度基建和参股投资计划的在线报送、编制和下达工作；基于计划统计信息系统，公司定期开展了投资统计分析、年度投资计划在线编制、已投产项目投资效益后评价工作等等，为公司优化投资结构提供了强有力的支撑；评价体系采用标准化方法，具有很好的行业推广价值，并将后续开展软件平台测评工作等。

随着电力体制改革的不断深化，全国各区域电力市场化比例持续大幅提高，市场电量逐步成为影响发电企业经营效益的关键。同时，受去产能和煤炭产业整合影响，电煤价格普遍上涨，火电企业经营形势十分严峻。在此种不利形势下，发电企业开展直面用户的市场营销工作，面临制度不完善、营销人才和团队缺乏、营销经验不足等一系列问题。2016 年 5 月，华电集团为进一步外拓市场，提升效益水平，增强核心竞争力，在电力行业内部率先引入了“精益管理”理念，贵州乌江水电开发有限责任公司承担了“市场营销精益管理”的专项试点和推广应用工作。 2016 年下半年以来，乌江公司面对电煤价格快速上涨，火电企业普遍亏损的不利形势，通过对内强化精细管控，完善组织机构，新建了“集体决策、分级授权”的科学高效的决策管理体系（主要创新点一），并同步修编、新编了一系列营销管理制度，为营销管理工作提供了可靠的体系保障和制度保障，实现“横到边、纵到底”的全覆盖管理。对外推行精益化营销，在发电企业内部新建了直购电客户的管理和服务体系，对主要的目标用户进行细分和画像（主要创新点二），创新性地开展“一户一策”精准的营销方式，在运营优化方面进行统一组织协调市场电量的优化匹配和开停机顺序的合理安排，将市场营销与实际生产发电有效衔接，着力提高区域公司市场电量份额和综合管理水平。 经过专项试点阶段推广和 2017 年市场工作实践，电力市场营销工作成效显著。2016-2017 年区域公司火电平均利用小时超过区域平均 310 小时，283 小时；市场交易签约量分别超出交易装机占比 5.5%和 2.02%，完成电量超出交易装机占比 1.9%、1.3%，电价降幅为全省各大发电集团最低。合计增加发电销售收入近 8.3 亿元，新增利润 3.27 亿元。同时协调将大龙电厂 2016 年超出安全边界8.57 亿市场电量转移至内部边际贡献较高的大方、桐梓，有效保障了发电收益 2.4 亿元不外流，增加边际收益 1600 万元。

国家电力体制深化改革和山东省新旧动能转化持续推动电力市场建设，新能源电量消纳要求大幅提升，各方面信息显示政策和市场对调峰辅助服务的需求明显增强。现货交易和调峰是未来大势所趋，辅助服务成为公司第三大利润增长点。面对激烈的竞争，在管理和技术上不断创新突破，才能扬长避短，占得先机。山东公司是华能集团的重要区域公司，目前公司管理运营19家火电厂、22家风电场、11家光伏电站、7家供热公司和1家港口企业，在巴基斯坦中巴经济走廊投资建设了萨希瓦尔电站2台66万千瓦燃煤机组。公司装机容量2398.57万千瓦，是山东最大的发电公司和供热企业。公司存量发电资产体量大，企业高质量发展追切需要获取准确的市场实时信息。

国家电力体制深化改革和山东省新旧动能转化持续推动电力市场建设，新能源电量消纳要求大幅提升，各方面信息显示政策和市场对调峰辅助服务的需求明显增强。现货交易和调峰是未来大势所趋，辅助服务成为公司第三大利润增长点。面对激烈的竞争，在管理和技术上不断创新突破，才能扬长避短，占得先机。山东公司是华能集团的重要区域公司，目前公司管理运营19家火电厂、22家风电场、11家光伏电站、7家供热公司和1家港口企业，在巴基斯坦中巴经济走廊投资建设了萨希瓦尔电站2台66万千瓦燃煤机组。公司装机容量2398.57万千瓦，是山东最大的发电公司和供热企业。公司存量发电资产体量大，企业高质量发展追切需要获取准确的市场实时信息。

2018年3月23日，国家能源局今日发布关亍征求《可再生能源电力配额及考核办法（征求意见稿）》意见的函。山东2018年配额指标8%、2020年预期指标11%。 2019年3-5月山东公司煤电机组两班制启停调峰102次。华能山东公司是华能集团的重要区域公司，目前公司管理运营19家火电厂、22家风电场、11家光伏电站、7家供热公司和1家港口企业。公司装机容量2398.57万千瓦，是山东最大的发电公司和供热企业。平均单机容量31万千瓦，远低于同区域其他主要发电公司。本研究成果在广泛调查研判的基础上，努力规避内外部形势的不利影响，创新性的研究制定了一条适合自身发展需求的灵活性改造技术路线，并经推广应用实际验证了能够取得一定的社会和经济效益，为区域发电公司统筹安排灵活性改造探索了成功经验，为区域电网灵活性调节能力提供了有力保障，为有关部门制定相关政策提供了支持依据。

华电国际所属单位是电费收入的主体，也是电费应收账款的原始权益人，但单一的发电主体受资产规模、盈利能力、所在区域发电市场的不同企业信用评级的差异很大，很难获得高信用评级，信用评级的高低直接影响到后续融资方案的审批及融资成本，华电国际为A+H股上市公司具有良好的信用评级，作为资产服务机构，依靠主体信用，在单一金融机构认购模式下，不需要提供担保、差额补足及流动性支持等额外增信措施。因此华电国际与所属单位签订了《电费应收账款转让合同》，将所属电厂的应收账款出售给华电国际，华电国际采用买断模式后作为原始权益人对应收账款进行交易结构设计后进行供应链融资。华电国际主体信用评级高，且招商银行一家全额认购，无需公开市场竞价发行，也不要报备交易商协会和交易所注册审批，视同招商银行借款，审批过程快捷高效，在国家电网公司（基础资产对应的国家电网区域公司）已对转让至信托计划的应收电费款履行付款责任的前提下，在循环购买期间，足额划付对应资金即可。

协鑫新能源的光伏装机容量位列全球第二，截止 2018 年底，协鑫新能源的光伏电站规模容量达 8GW，电站数量逾 230 家，分布在全国 20 多个省份以及日本、美国等国家。光伏电站有着“重资产”的特点，面对动辄上亿的资产，如何做好资产的保值？越来越庞大的运维团队，是否是做好电站运营的必要条件？这些问题，协鑫新能源的管理团队自 2014 年起，就一直在反复考量，寻求出路！云计算、物联网、大数据等新兴技术的发展，为光伏电站运营的创新发展提供了新机遇。一方面，新兴技术有助于支撑运维检修与信息的交互，提升设备全过程管控、运检智能化和电站运维管控平台水平。另一方面，新兴技术发展带来电站管理模式的改变。例如，基于云计算平台可实现软硬件资源及业务应用的集中管理和统一服务。2016 年，协鑫新能源在电站运营管理方面进行创新，前瞻性的提出了“区域运营模式”，通过调整管理方式、革新组织架构、优化工作流程、完善运行体系，提高电站运营管理整体效率，实现运营成本降低、发电量提升！区域运营模式实施控股公司、省公司、区域运营中心三级管理模式，区域运营中心作为成本中心、生产调度中心，建设的标准是电站位置相对集中，在半径 150-200 公里的范围内，装机容量超过500MW，由区域运营中心到各电站的车程在2小时以内，满足设备故障处理的及时性。2017 年协鑫新能源着力在宁夏、陕西、山西推行“区域运营模式”，分别上线宁夏中卫、陕西榆林、山西太原三个区域中心，依托信息化平台，进行集中监控、区域维护，与电网调度高度融合，经过 2 年多的应用，已实现无人值班、少人值守，在智能化、专业化运维方面有了成熟经验。2019 年，协鑫新能源在公司总部建立智能调度中心，以监督、指导、考评、服务为职能定位，设巡查巡视及运营分析岗位，全年值班。作为对“区域运营模式”三层管理架构的重要补充，智能调度中心是协鑫新能源各区域公司进行电站安全生产管理工作的督导机构，承担电站巡查、问题督办、发电分析、报表报送、技术培训、考核评价等重要职责，发挥信息汇总、过程管控作用，为电站消缺管理、运营团队整合、运维水平提升、数据资产增值等事务贡献智慧、提供助力。 “区域运营模式”填补了国内光伏电站在创新运维模式方面的空白；同时，依托建立的多个区域中心，协鑫新能源将“区域运营模式”推向代运维市场，进行市场化运作，创新的运营模式已服务于多家光伏电站业主，为全国的光伏电站运维树立了标杆！

随着AI、云计算、物联网、大数据和移动平台等新兴技术的不断进步，为光伏电站运营的创新发展提供了新机遇。一方面，新兴技术有助于支撑运维检修与信息的交互，提升设备全过程管控、运检智能化和电站运维管控平台的利用水平。另一方面，新兴技术发展带来电站管理模式的改变。基于AI、云计算平台可实现软硬件资源及业务应用的集中管理和统一服务。在行业内部发展寻求突破的背景下，光伏电站精细化、智能化运营管理的呼声越来越高。原有的十几个人运维一个光伏电站的单一电站运维模式已经不能满足需要。2016年，协鑫新能源创新性的提出“区域运营模式”，并逐步在各区域公司推行，对符合条件的光伏电站实施区域化管理。 为了支撑“区域运营模式”，对电站实行“集中监控，区域维护，无人值班，少人值守，智能化、专业化运营”，协鑫新能源汲取行业内优秀平台的部分特性，结合自有的先进运维经验，建设了生产实时管理平台。随着光伏电站管理的不断发展，协鑫提出了“精细化管理”的电站管理理念，为了配合管理升级，生产实时管理平台在2019再次升级，提出了“基于AI的光伏电站智能运营”，此次升级在平台已实现远程集控，故障诊断，运营管理，生产报表，设备性能分析，电站评估，大屏展示等功能的基础上，增加AI智能知识库、智能故障预警、智能实时专家会诊、综合价值评价体系等功能，新系统有力的支撑了管理的升级。