火力发电企业

国家电投集团平顶山热电有限公司（以下简称：平顶山热电）创新并实施火力发电企业外包工程“等同管理+、星级旁站”体系，首创“七等同”对等同管理进行具体化，首次回答了集团公司提出的“四个一致”，并在等同管理的基础上，对外来队伍、外来人员执行更加严格的安全监管，实施星级旁站，夯实了业主主体责任，扭转了外来队伍及外来人员安全管理的被动局面，真正实现了对外来队伍、外来人员的全过程监管。 外来施工人员按照公司员工标准等同管理，并执行更加严格管理标准，按照标准定期参加公司班组安全活动、危险预知训练、周二停工一小时、集团公司安全视频会和各种事故分析会；公司管理人员定期参加外包单位安全活动，指导做好各项安全工作；统一推进外来人员服装及劳动防护用品，便于目视化管理；实施团队式工前会；由业主工作负责人引导入厂开展工作；严格加班审批程序；每天统计、发布外来队伍数量、外来人员数量、工作面数量和工作面情况，明确业主工作负责人、项目负责人、安全监督人员，做到清晰明了、可控在控。 对每一个工作面，业主都指派专人进行全过程旁站监督，并根据作业风险程度，安排相应星级的旁站监督员；安全旁站监督人员星级实施动态管理，分为“一星级”、“二星级”、“三星级”，每季度组织一次考评，进行星级升降。制定《外来施工作业安全旁站监督奖惩管理办法》，每月对安全旁站监督人员按照星级及业绩给予奖励，每季度评出季度先进个人并授予“季度安全旁站监督之星”、每年底评出“安全旁站监督标兵”给予奖励。

本项目的创新成果适用于电力行业，特别适用于火力发电企业承包商安全生产管理。 田集发电厂充分运用6年多来，《国家电力投资集团安全健康环境管理体系》建设运行积累的丰富经验，融合、创新了国家电力投资集团有限公司（以下简称集团公司）长期以来的安全管理理念和精髓，围绕承包商准入、选择、使用、评价四个管理环节建立承包商全过程安全管理机制，通过选择安全管理合格的承包商；实施等同化、标准化、信息化过程管控；实时评价承包商HSE绩效并将结果应用于承包商选择，形成以“三个三”管理方法为支撑的火电企业承包商安全管理PDCA 运行机制，有效提升了承包商安全生产管理水平。 田集发电厂开展承包商安全管理能力提升以来，未发生轻伤及以上人身安全事件；非停从最高0.75 次/台下降到0 次/台；大机组竞赛获5A（一等奖）机组共获得14 台次，4A（二等奖）机组4台次，3A（三等奖）5 台次，获奖率为88.5%。全面践行了十九大提出的“高质量发展、共享改革成果”的要求，彰显了企业在安全管理领域的社会责任和形象，取得了良好的社会效益。

2016年以来，随着北方城市环境质量恶化，政府对用煤主要行业实行去产能政策，以减少燃煤消耗。同时，风电、太阳能等新能源以年平均30%以上的速度增长，在整体经济增长放缓的情况下对火力发电企业发电量形成极大的挤压。火力发电机组必须从自身做起，提升机组负荷响应能力，提高面向客户的服务质量和服务能力，才能在电量市场竞争中立于不败之地。 国能陕西宝鸡第二发电有限公司4*300MW机组亚临界纯凝水冷机组投产于2000年前后，2*660MW超临界空冷机组投产于2013年前后，在设备先进性和自控系统先进性等方面存在相对不足，必须立足实际、在立足成本控制的基础上用好新技术，才能实现企业效益最大化。本项目以公司自身技术能力为支撑，辅以必要的费用、人力支持，实现机组负荷响应能力明显提升的目标，在实际应用中取得了较好的应用效果。

在火力发电企业运行管理中，创新工作方式，借助信息化管理手段，将传统的运行管理升级为“大数据”管理。本项目基于规范职工工作行为，以大数据理论为基础，深度挖掘运行实时数据，整合有效信息资源，利用互联网+和云计算技术，研发了运行规范化管理系统，涵盖了火电企业运行的所有岗位，接班、监盘、巡回检查、运行操作、缺陷管理、工作票、操作票、值班日志、异常处理、交班十项日常工作内容。实现了运行工作的信息化、智能化、规范化管控，起到了“引导、纠偏、评价”的作用。其核心思想是利用规范化工作流程和标准模板，引领和规范运行人员的操作行为符合作业标准。使运行人员由原来“等着干”“找着干”的被动行为，转变为由工作流程“领着干”“催着干”的主动行为。同时，利用信息化技术还可以对运行工作起到“引导、纠偏、评价”的作用。 本成果填补了火电企业运行管理的空白，大大提高了运行管理的效能，得到了行业内外的一致认可，共获得“基于蓝牙实现的电力行业巡检人员到位监测系统”、“一种基于二维码的电气防误操作智能管控系统”、“火力发电企业运行智能化监盘管控系统”、“火力发电企业缺陷智能管控系统”、“一种火力发电运行智能化监盘管控装置”、“一种火力发电企业运行交接班智能管理系统”实用新型专利 5 项和“火力发电企业运行规范化管理平台系统 v3.2”计算机软件著作权一项。 本成果是火电企业运行管理的重大突破。通过系统作业派发、量化作业标准、规范作业行为、影随作业指导等多种管理手段，结合影音、视频、定位、二维码等多种高科技运用，实现了安全生产由“人防”到“技防”的变革，有效控制了人为因素的“灵活与多变”，实现了电力安全生产的“可控、在控”。 本成果的运用，以期实现巡检到位率 100%、实现运行操作正确率 100%、实现运行职工敬业尽责率贴近 100%，实现 0 违章安全生产目标，促进电力企业安全效益双丰收。

电厂认真学习台塑“单元成本”管理理念，运用“剥 5 张皮”和鱼骨图分析法，以财务核算指标为主，以功能区设备或专业班组为辅，合理细分电厂各层级的成本单元。在成功实施单元成本划分的基础上，以机组为单位，设置 2 个生产中心，若干个成本中心和费用部门，以此为基础，进行多维度、多视角的成本归集。各成本中心首先对其实际发生的直接成本（直接材料等）进行归集，再按照固定资产账面值权重分摊等准则完成间接成本在成本中心的分摊。各成本中心完成成本归集后，再将各成本中心归集的成本分摊至生产中心，形成生产中心的成本归集。 搜集、汇总相关数据，形成了“定额对标数据库”。根据电厂工序生产消耗的实际水平，综合工艺特点等因素，对每个单元成本设定三个运行区域（即合理区、报警区、超限区），合理区内制定了各层级成本单元的定额标准（目标值、先进值），以此作为单元成本目标的考核评价依据。 组织修订单元成本管理相关制度，完善激励考核机制，细化流程梳理，过程控制到节点，实施“两会、两表、两曲线、一台账”的过程控制办法，加强对单元成本的动态跟踪、预警分析、合理使用和节点控制。强化分级管控，构建起全方位、全过程、全员单元成本管控新格局。