GBS

20世纪80年代以来，共享服务理念开始在国外跨国集团中兴起,并逐步由单-职能共享向多职能共享、 全球一体化运营模式发展。多数世界500强已实施共享服务。财务共享是共享中心最常见的职能，欺,人力资源、采购、客户服务、销售和市场以及供应链/生产支持共享的增幅均较大。国有企业和电力企业的共享服务建设进程：相比于国际企业，国内企业的共享建设起步较晚，华润、招商局、中石油等国有企业已初步规划或实施GBS，电力企业大多处在财务共享建设阶段。结合自身信息化及管理现状，中国电力共享建设模式确定为“GBS（Global Business Services）全球商务服务中心”，旨在以财务、税务共享为切入口，逐步向审计、采购、人力资源、信息技术、法律服务等共享职能拓展。根据工时统计法，共享上线前，中国电力直管单位用于处理核算业务、资金支付业务、报表出具等财务核算业务的人员为62人，而目前共享中心共计28名员工负责该部分业务处理，节约人员34人，税务共享年均节约税务核算及管理人员10人，审计共享年均节约审计人员5人。按照中国电力人均薪酬20万的水平计算，每年因效率提升而节约人力成本980万元。共享上线后，只搭建了财务及税务业务处理前台，而应收、应付、资产、项目、总账等模块仍沿用以前的ERP系统，与企业原有主数据、人资、燃料、OA等系统深度集成，避免了重复开发造成的浪费。参考系统报价，充分利用现有资源而节约的软件成本近2000万元

二、项目简介 近年来，随着中国电力业态范围和企业规模地不断拓展，尤其是随着国家“一带一路”倡议、集团公司“走出去”战略、中国电力打造行业“四个标杆”、“建设世界一流能源企业”战略目标的提出，中国电力清洁能源、海外投资建设步伐逐步也逐步加快，但与此同时，新项目呈快速化、小型化、分散化、国际化发展。分散的人力、物力给管理带来挑战。基于此，中国电力开始探索“全球商务共享中心（GBS, Global Business Service）”建设，主要是将财务、采购、审计等多种职能纳入共享，打破端到端壁垒，最大程度整合企业资源，提高管理水平和流程效率、加强管控制度落地、产生规模效益。 中国电力建设GBS的过程中需要对共享建设共识、标准化建设、复合型人才需求、信息化建设等方面的挑战有所预备。一是建设GBS是组织人员、制度流程、信息系统的综合性变革，需要公司上下达成统一的理念和目标，尤其是公司管理层要重视并大力推进相关建设工作；二是标准化建设是建设GBS的重要基础，企业需在以往各单位管理基础、信息化水平参差不齐的情况下开展各职能的标准化建设；三是GBS的多职能协同特点对人才素质和培养提出了更高的要求，需要企业招聘、培养更多复合型人才；四是强大的信息系统支撑是建设GBS最重要的基础设施条件，信息系统的不足很有可能成为GBS发展的瓶颈。 中国电力创新性引入GBS理念，打造涵盖财务、税务、采购、审计、法律、人力、社保、JYKJ管理服务等多职能共享服务平台；创新性成立公司制运营中心，自负盈亏，为服务质量的提升和独立承接公司外部业务打下了基础；与国家电投集团司库系统、商业银行、国家税务、商旅平台等外部系统深度对接，提升工作效率；自主开发并打造资金归集机器人、银行回单自动挂接机器人、月结及报表编制机器人，研究开发银企自动对账、关联交易自动对账等智能技术，已成功获得软件著作权15项，4项专利被国家专利局受理；将“无预算不发生、无计划不支付”的先进管理理念植入系统，进行系统自动控制；将公司风险内控体系植入系统，实现风险实时监控，提升公司风险防控水平。 中国电力GBS模式的管理创新实践，不仅提升了运行效率、降低了公司运行成本，更多的是企业管控能力和风险防控的提升，为公司战略的实现提供了很好的配套服务。同时，中国电力对管理向GBS模式转型的探索，在能源行业内更是一次最新创举，带头迈开了能源行业管理转型升级的第一步，为国家电投集团公司内外部其他企业提供了很好的借鉴和参考。