企业转型

物联网（IoT,Internet of Things）是“物物相连”的互联网，是互联网向物理世界的渗透、拓展和延伸，实现物与物、物与人、人与人之间的连接。对工业企业而言，物联网、工业互联网等概念实质上是一致的，主要通过打通工业生产运行与企业经营管理各环节，推动企业内、外部资源共享，构建产业生态，创新业务模式，推动企业转型。 从发展趋势看，物联网成为新的生产消费模式，所产生的海量数据已成为新的生产资料，并带动社会资源广泛参与，日益成为价值再造的核心要素与经济发展的新动能。 从技术角度看，物联网应用存在三种形态，一是数据单向采集，二是“采集+集中控制”，三是“采集+集中控制+区域自治”；从生态角度看，逐步从“垂直封闭”模式向“水平开放”模式转变，包括以资源共享为特征的一次水平化和以能力开放为特征的二次水平化。

根据国家服务乡村振兴战略的总体要求，国网公司坚持“一业为主、四翼齐飞、全要素发力”的总体布局，不断探索供电服务数字化转型的发展道路。供电所作为公司管理体制中的最前端组织，是展示数字化管理变革、企业转型的一线窗口，对提升公司整体发展质量与数字化水平意义重大。 为落实数字化转型升级和基层减负工作要求，全力推动数字化供电所建设，进一步提升供电所的服务能力，国网黑龙江省电力有限公司组织电力行业的专家，汇集并整理数字化供电所管理平台、供电所风险闭环管控监测预警应用、供电所高频移动业务应用等培训材料，聚焦“数字赋能、基层减负、提质增效”，编写了《数字化供电所员工培训教材》一书，旨在促进供电所人员素质提升和梯队建设，并为实现“一体四翼”发展战略提供专业人才支撑和保障。

新一代数字技术已然成为行业变革的助推器，数字技术作为驱动企业转型升级和创新发展的有效途径，发展工业互联网，利用新技术、新应用对传统产业进行全方位、全角度、全链条的改造，是行业数字化转型的核心路径。随着新一代信息技术向各领域的融合渗透，石油石化行业应顺应趋势，大力推动数字化转型，如何开展企业数字转型工作，培育壮大数字生产力，构建与数字生产力相适应的组织与运行机制，本报告结合中国石化数字化转型工作思考及探索，介绍如何探索企业数字化转型方法和路径，如何开展信息和数字化水平评价，推动产业提质增效、转型升级，实现高质量可持续发展。

泛在电力物联网（SG-eloT）是建设世界一流能源互联网企业的重要物质基础，是新时代国家电网信息化发展的新战略，是与坚强智能电网协同并进、相辅相成、融合发展，具有智慧化、多元化、生态化特征的公司 “第二张侧”，是多方参与、合作共赢、开放共享的产业生态，是“三型”现代企业的核心支挥体系，是新时代国家电网信息化发晨的新战路，支撑管理创新、业务创新、业态创新和新的更高水平的价值创造。泛在电力物联网与坚强智能电网不可分割、深度融合，推动公司从电网金业向“三型”能源互联网企业转型。 从发展趋势看，物联侧成为斯的生产消贾模式，所产生的海量数据已成为新的生产资料，井带动社会资源广泛参与，日益成为价值再造的核心要素与经济发展的新动能。从技术角度看，物联网应用存在三种形态，一是数据单向采集，二是“采集+集中控制”，三是“采集+编中控制+区域自治”：从业务和生态角度看，逐步从“垂直封闭”模式向“水平开放”模式转变，包括以资源共享为特征的一次水平化和以能力开放为特征的二次水平化。部分国内外工业企业陆续启动物联网或工业互联网建设，信息通信领先企业也从不同角度提出物联网相关解决方案，推动“大云物移智”等信通新技术与传统产业广泛深度融合。

随着我国能源转型的不断推进,综合能源服务日渐兴起,电力企业的定位也发生了变化。首先分析了综合能源服务国内外研究现状,然后在此基础上,研究了未来综合能源服务的市场主体和业务范围。最后,考虑开展综合能源服务业务所面临的困难和挑战,从政策、技术和服务3个方面给出了相关建议,以期为能源企业转型提供借鉴。

十九大报告明确要求“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革发展做出的重大部署。南方电网公司（以下简称“公司”）根据内外部环境变化，准确把握新时代发展特征，开展了“世界一流电力企业集团对标的创新实践”项目的研究和落地，首次系统构建“指标+管理能力”的集团对标模型，通过分析研究全球领先电力企业的指标表现、经营模式与管理经验，找出差距，发挥优势，补齐短板，推动公司实现转型升级，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。 通过解读党和国家对培育世界一流企业的要求，分析国际国内权威机构所关注的世界一流企业的内涵，总结全球市值领先企业的特征，结合能源电力行业发展趋势和未来企业形态，本项目选取全球 55 家电力企业为对标样本，综合运用多种国际通用的数理方法，创新构建了指标评价子模型、管理评价子模型相结合的世界一流电力企业集团对标模型，全面梳理形成了领先电力企业实践案例库，归纳总结了电力企业转型的五大阶段。公司通过“指标+管理能力”对标精准评价自身所处位置，深入查找管理短板与不足，借鉴领先电力企业实践，明确管理提升路径，并将集团对标与公司战略规划、专业提升、绩效考核等工作机制有机融合，构建了“对标引领、价值提升”的全链条闭环管理机制。

国网山西电力结合房产资源管理实践和存在问题，提出强化管理创新、大云物移智、绿色节能等新技术在房产资源管控中的应用等关键举措，以及应用智能技术提升公司房产资源管控水平的实施路径。国网山西电力运用改革的方法，推动管理创新、技术创新，强化贯穿设计、建造、运营、拆除建筑全生命周期的建筑节能减排，助力发展绿色智能建筑，实现公司生产运营场所绿色低碳、智慧高效，当好“碳中和、碳达峰”先行者，助推公司向能源互联网企业转型，为公司“一体四翼”发展布局实施和战略落地提供坚强保障。坚持绿色新发展理念，充分应用大数据、5G、物联网、移动互联、人工智能、北斗定位等新技术，建成具有安全、绿色、高效、便利的智能楼宇。在节能方面，推进现有建筑节能改造和新建建筑节能设计，提升建筑保温隔热性能，对楼宇照明、空调、动力等用电数据以及用水量、冷量、热量等数据进行监控，在充分满足建筑物功能要求的前提下，推广采用高效节能设备，减少能源消耗，提高能源利用率，提高建筑“产能”能力，充分利用清洁能源解决用能需求。

随着电力改革向纵深推进，陕西公司也面临电力体制改革、国企改革以及企业转型发展的一系列问题，倒逼公司优化电网经营策略，结合改革新形势不断做出适应性调整，而创新对于企业发展、战略转型具有重要作用。 陕西公司从2017年起，在整合创新资源的基础上，重构创新工作体系，全力补足短板，开创创新工作新局面。陕西公司立足于电网企业实际，坚持融合、协同、共享的创新发展理念，应用资源协同与整理理论，搭建一体化创新创效平台和成果孵化转化平台，对各类创新资源进行统筹管理和集约管理，形成“全员、全要素、全价值”的三全创新生态，为营造“创新资源集聚、服务体系完善、产出效应突出、示范作用显著”的创新生态提供坚实的保障。以全员创新夯实创新基础，实施“物质+精神”并重的多元激励，实施，充分调动各级人员开展创新的主动性和创造性，营造全员参与的创新氛围；以全要素创新提升创新质效，创新采用项目集群管理模式，对创新项目进行统一规划，集中管控，分类指导和滚动提升，促进创新资源有效流转和传递，解决项目“点多、线长、面广”的问题，助力创新工作高质量开展；促进成果在更广的范围、更深的层次进行应用，通过市场化转化和内部转化两种形式，以全价值创新释放创新红利，运用市场化机制推动成果不断转化、持续深化，实现创新成果的全价值共享。 本项目成果实施以来，在陕西公司内部建立了统一的创新创效管理体系，通过构建“三全”创新生态，为企业员工创新发展提供了多元正向激励政策，搭建了岗位建功、价值贡献的舞台，全员创新能力显著提升，通过实施创新创效“三全”管理，实现企业内外创新资源的优化配置，推动创新理念、创新思路、创新方法在各类创新项目中的协同转化，在科技创新、管理创新、技艺革新方面取得一系列突出成果，在推进创新创效、改善企业经营绩效方面发挥了重要作用。率先试点建立国有企业创新成果市场化转化平台，充分的发挥公司龙头企业作用，形成了带动效应突出的产业生态服务圈，推动双创工作不断发展、迈向新的高度。

近年来，我国电力企业面对新经济增长方式、资源约束、安全生产和环境污染的挑战，要求通过管理方式变化促进传统发电企业转型，减少对资源的过度消耗。同时，随着大数据、物联网、云计算、三维可视化等新一代技术的不断涌现和发展应用，为发电企业由传统的数字化向更加清洁、高效、可靠的智能化电厂发展奠定了基础。在此背景下，神华国华（北京）燃气热电（以下简称燃气热电）作为神华集团在首都打造的工程示范窗口，要在加强安全生产、提升管理品质、推动节能降耗、优化人员结构做出表率，这就须要借助智能化技术手段，来推进企业创新发展和精细化管理，保障安全生产运行、不断提升发电企业运营效益。 国华电力信息化从1999年准格尔电站的建设开始，到现在已有十五年的历史，经历了从无到有，从分散到集中，从业务应用到企业综合决策分析的历程。国华电力公司充分研判时代发展脉搏，积极落实集团发展战略，结合自身情况，提出“智能国华”的构想，并以燃气热电工程为实践，探索并实施了智能国华的创新发展理念。 智能国华顶层设计是支持神华集团战略实现、推动机制改革、实现管理创新、增强企业核心竞争力的重要保障，而本次燃气热电智能电站建设成为智能国华建设的先行者，在规划、设计、实践中引入先进的理念，借鉴成功行业经验，从全局的角度，围绕智能电站的发展运营自顶向下进行总体设计，对信息化各方面、各层次、各要素统筹规划，以集中有效资源，高效快捷地实现神华集团电力板块信息化的发展目标。 在具体实施中，北京燃气热电示范工程围绕建设“低碳环保、技术领先、世界一流的数字化电站”和“一键启停、无人值守、全员值班的信息化电站”的总体要求，根据生产运营需求，通过自动化、数字化、信息化技术，将研究、分析、诊断等业务移向后台并强化应用，通过“一部一室三中心”（党建行政部、主控室、分析诊断中心、成本利润中心、安全消防保卫中心）的业务模式，使发电生产更安全、更经济、更高效。 通过“智能国华”的推广，将在国华电力建成统一、简洁、高效、集成、实用的信息化体系，支持业务协同化，满足生产经营一体化，实现生产经营智能化，为管理提升、高品质绿色发电，建设“低碳环保、技术领先、世界一流的数字化电站”，打造具有“价值创造、传承文化”的“现代工业艺术品智能化企业”，提供有力的支撑。

“一带一路”沿线国家在电源电力产能合作领域发展前景广阔，为传统建筑施工企业“走出去”带来新的发展机遇。“十二五”时期，中国电力建设集团（电建集团）在全球 101 个国家设立 160 多个驻外机构，累计完成新签合同额 5920 亿元、营业额 3016 亿元、利润总额 203 亿元，在亚洲、非洲、美洲、大洋洲和东欧等国际市场形成了以能源电力、基础设施为核心，相关多元的业务布局。商业模式逐步突破单纯施工承包，向投资开发、工程总承包和高端制造业转移。旗下骨干子企业中国电力建设集团海外投资有限公司（电建海投公司）在调结构、促转型、产业链价值链一体化、全球战略落地中承载了重要的引擎、载体和平台作用，公司在建及运营电力总装机 300 万千瓦，资产总额 280 亿元。其投资开发的老挝南欧江梯级水电项目是中国企业首次在境外获得以全流域整体规划和 BOT 方式开发的水电项目，按照“一库七级”分两期开发，总装机容量 127.2 万千瓦，年平均发电量 50 亿千瓦时，总投资 27.33 亿美元，特许经营 29 年。目前一期项目已全部投产运营，二期项目正进入主体建设高峰期，计划 2020 年投产运营。南欧江发电有限公司是中国电建集团海外投资有限公司的全资四级子公司，2015 年 8 月在老挝万象注册成立，主营南欧江二期一、三四、七级水电项目的投资开发。 针对投资项目国别配套制度体系不完善，风险管控难度较大，融资条件苛刻，贸易壁垒突出，项目实施的自然条件落后，属地化效率低下，私有制移民征地困难等一列问题和挑战，投资方与工程总承包方的合署在投资项目建设管理中具有独特性和开创性，也将对项目管理提出考验和挑战。依托电建集团全产业链优势，充分发挥投资方主导作用，建立“四位一体”组织管控模式，采用“五大要素”管控，提倡管理创新、设计优化考核激励和党建文化融合，推进参建团队与项目内外环境的融合发展，履行社会责任，树立企业形象，转变体制机制“瓶颈”为管理优势、生产要素“短板”为施工强项，保证投资建设任务顺利实现，推动施工企业转型升级，投资、设计、建设、装备、运营等产业链上下游企业共同“走出去”，实现优势互补、互利共赢、共同发展，有效地推动中国技术、中国标准和中国设备走出去。项目建成发电将对老挝调整国家电力及能源结构、缓解供需矛盾、促进基础设施建设和人口就业、交通旅游等方面产生深远影响，为老挝打造“东南亚蓄电池”和改善老挝民生起到积极作用，并将推动中老两国政治文化、经济贸易和友好关系的持续健康发展。