国有企业

本项目创新性地构建了国网公司党校“1+N”办学体系，打造了党校“1+5”核心办学平台。坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，深入贯彻全国党校工作会议精神和中央《关于加强和改进新形势下党校工作的意见》要求，在系统分析国网公司系统党校建设现状、面临形势任务和存在问题基础上，坚持统一规划、顶层设计、加强联动，构建以国网党校为统领、各级党校协同联动的“1+N”办学体系。结合中央干部培训体系优质教学资源分布，成立国网党校上海分校、南昌分校、大连分校、西安分校 4 家分校，由公司系统培训能力较强、区域优势比较明显的上海电力公司党校、江西电力公司党校、辽宁电力公司大连培训中心、陕西电力公司党校承担分校职责，连同国网高培中心，形成“一校、一中心、四个分校”格局的“1+5”核心办学平台，在推动公司党校建设发展上发挥示范带动作用。 本项目坚持突出适用性和实用性，搭建起了国网公司党校制度体系框架。注重突出国网特色，首次制定印发《国家电网公司党校工作规则》，明确了公司党校工作的基本原则、党校设置及职责、教学及科研工作、支撑保障机制等内容，将公司党校“1+N”办学体系作了制度化安排。印发《关于加强中共国家电网公司“主阵地、制高点、智力库”建设的意见》，确定了加强国网党校建设的指导思想、基本原则和总体目标，并分别从“主阵地、制高点、智力库”三个方面明确了功能定位和工作任务，把党校建设成为干部党性教育的主阵地，努力提升党的理论和党性教育质量；把党校建设成为党建理论研究的制高点，使公司在国有企业党建研究方面走在央企前列；把党校建设成为服务党组决策的智力库，更好地服务公司党组决策。 本项目以资源集约、优势互补、共享共建为目标，建立了国网公司系统党校协同共建机制。在国网公司系统党校“1+N”办学体系框架下，统筹公司各级党校在培训项目、课程师资、研究咨询、知识库等关键资源和领域的协同合作与共建共享，加强党校办学核心资源建设，健全公司各级党校常态化工作沟通机制，集中优势资源，加强对党校工作重点难点问题的分析研究，促进公司各级党校加强协同、相互学习、共同提高，推进党校资源集约化、教学标准化、研究科学化、项目精品化，提高公司系统党校整体办学水平。

创智云城智慧园区建设以“数字化赋能园区，打造新一代信息技术的智慧园区高地，引领企业高质量发展”为愿景，以“基础设施集约化、设备管理智能化、业务管理数字化、园区服务生态化”为建设目标。通过新一代信息技术，使园区具备设施设备互联互通、数据资源开放共享、园区各方协同运作、园区产业创新发展的能力，实现对园区资源优化配置与集约化利用，园区全生命周期的数字化、智能化、精细化管理，提高园区运行效率，降低运营成本，并联动外部特色资源，实现园区的可持续发展，打造国有企业智慧园区样本。

国家电力投资集团有限公司（以下简称国家电投）是党的十八大以来我国核能和电力企业改革重组的第一家大型国有企业。经过近三年努力，平稳顺利完成了产业融合、管理融合、发展融合、文化融合，实现了1+1>2的改革重组效果。在国资委对第一批重组中央企业专项评价中，被评为优秀等次。三年来，国家电投已经蜕变，背后一个至关重要的因素，就是有强大的文化做指引和后盾。 2015年7月15日，肩负党中央厚望的国家电投正式挂牌成立。揭牌之际，“绿动未来”企业标识隆重发布，国家电投党组以这一方式将企业文化提升到一个新的高度。2015年11月，“和文化”理念体系正式发布。及时成立企业文化建设领导小组，迅速制定企业文化建设“三年规划”、“十三五”规划、企业文化建设管理办法，通过顶层设计和统筹布局，形成企业文化上下贯通、推进有力的工作格局。近三年来，先后发布“和文化”理念体系中文版和国际版，制定领导力素质标准和员工行为准则，编印《和文化》手册，启动奋斗文化、创新文化、安全文化、环境文化等多个专项文化建设步伐，构架形成承继文化传统、彰显时代特色、具备国际视野的国家电投企业文化体系。

双碳目标背景下，西北地区分布式光伏整县开发新模式为解决该地区就地消纳难、弃光严重、光伏扶贫工作分散化等问题提供了新思路，然而光伏扶贫整县市场中各方利益主体的多主体决策问题成为当前扶贫电站市场运行的重中之重。以演化博弈论为基础，构建了包含用户、国有企业、光伏企业和政府在内的四方演化博弈模型，研究了以甘肃省、青海省、宁夏回族自治区为代表的西北地区光伏扶贫整县市场多主体决策演化及参数影响。结果表明，国企和光伏企业的均衡策略均为积极策略，而由于西北地区各地光照资源、电价、用电量等不同，用户和政府的均衡结果及时间也存在差异，光照资源丰富且政府补贴力度较大的地区光伏扶贫收益较为可观，用户投资热情高涨且实现均衡时间较短；成本节约和降低租金是改善西北地区均衡路径的有效措施。

实施国企改革三年行动是党中央面向新发展阶段作出的重大决策部署。自国企改革三年行动开展以来，国家电网有限公司深入学习贯彻习近平总书记关于国有企业改革发展的重要讲话和指示精神，持续推进业务布局优化和结构调整，以改革促发展、以改革强实力、以改革增动力，提出“一体四翼”发展布局，加快建设具有中国特色国际领先的能源互联网企业。

随着国有企业改革与电力体制改革进入深水期，要求南方电网公司（以下简称公司）及时转变发展理念、深挖内部发展潜力，充分提升管理效益。公司深刻分析内外部发展环境，理顺公司新阶段发展趋势，借鉴国资委、国网、华电等优秀做法，总结提炼原有的 20 余套基层班组典型评价标准经验，开展“南方电网公司供电所标杆评价体系的构建与应用”项目的研究和推广应用，支持公司不断提升供电服务水平和优化电力营商环境。 标杆管理作为 20 世纪三大管理方法之一，充分体现了现代企业管理中追求竞争优势的本质特性，具有较强的适用性与实效性。而供电所作为公司一线供电单位和面向群众的服务窗口，处在服务的“最后一公里”，是南方电网公司服务广大人民群众的“形象代言人”，承担着很多具体属地化责任且专业性较强。因此，项目在公司全面推进精益管理的大背景下展开，在充分研究标杆管理理论和大量典型案例的基础上，构建了具有南网特色的“1+3+N”供电所标杆评价体系，以供电所经营建设为导向，从专业指标分析、通用指标分析、基础信息分析三个维度展开评价。通过专业指标分析研判总体发展趋势，掌握区域发展差异，明确自身发展方向；借助通用指标分析，找出管理薄弱环节，充分利用精益管理工具，改善供电所管理效率，支撑世界一流企业建设；凭借基础信息分析，挖掘指标背后的影响因素，分析基础管理水平的差异。 项目着眼于精益化管理，有效将精益方法、工具应用到供电所日常业务中，经营改善成效明显。主要体现在以下几个方面：评促建氛围浓厚，员工参与热情高涨；坚持推动技术创新，运维改善成效显著；用心开展精细服务，赢得客户满意口碑；持续夯实基础管理，提升基层内生动力。推进供电所标杆评价体系的构建与应用，总体上看，电力营商环境得到根本性改善，供电所办公生活条件得到明显改善，装备水平和基础管理水平大幅提升，内生动力增强。

首先阐述对企业数字化转型的理解，指出国有企业数字化转型的意义。在此基础上，分享国网甘肃电力公司近年来在数据中心建设、新技术创新、大数据赋能、产业化发展等数字化探索与实践。最后报告对企业数字化转型的未来进行了展望。

完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。近年来，中央和国家在深化国有企业改革、完善国有企业法人治理结构方面实施了一系列重大举措。2015 年 8 月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求健全公司法人治理结构，重点推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。2017 年 4 月，国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，对国有企业完善法人治理结构提出明确要求。国家电网有限公司（简称“公司”）党组认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和中央决策部署，加快推进二级单位法人治理结构及运行机制建设，在公司党组 2018 年 1 号文件中提出要规范董事会、监事会设置，完善公司治理结构。 按照公司党组部署，国网组织部围绕完善二级单位法人治理结构和运行机制建设开展了深入研究和实践探索。本项目认真贯彻全国国有企业党的建设工作会议和中央有关精神，全面落实公司党组决策部署，全面回顾了我国国有企业法人治理结构的历史沿革,比较了发达国家公司治理结构的典型模式及其启示意义,分析了公司二级单位法人治理结构总体情况，围绕各治理主体职责界面、董事会监事会配备方案、领导职务名称设置、董事监事派出管理、法人治理结构运行机制等核心问题，制定了一系列制度、方案和意见，推进二级单位进一步完善治理结构，健全运行机制。本项目相关研究成果经公司党组会议审定后，在公司范围内得到全面应用实施。基于项目研究成果，制定印发了相关制度、工作方案，规范设置了二级单位董事会、监事会、经理层领导职务名称，选配了一批董事监事人选，公司二级单位董事会、监事会已全部应配尽配。制定印发《关于进一步加强各单位董事会、监事会规范运行的意见》，规范各单位董事会、监事会运作，有效加强党的建设，法人治理配套制度更加健全，治理结构更加合理，运行机制更加完善，推动公司二级单位建立健全现代企业制度建设。

十九大报告明确要求“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革发展做出的重大部署。南方电网公司（以下简称“公司”）根据内外部环境变化，准确把握新时代发展特征，开展了“世界一流电力企业集团对标的创新实践”项目的研究和落地，首次系统构建“指标+管理能力”的集团对标模型，通过分析研究全球领先电力企业的指标表现、经营模式与管理经验，找出差距，发挥优势，补齐短板，推动公司实现转型升级，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。 通过解读党和国家对培育世界一流企业的要求，分析国际国内权威机构所关注的世界一流企业的内涵，总结全球市值领先企业的特征，结合能源电力行业发展趋势和未来企业形态，本项目选取全球 55 家电力企业为对标样本，综合运用多种国际通用的数理方法，创新构建了指标评价子模型、管理评价子模型相结合的世界一流电力企业集团对标模型，全面梳理形成了领先电力企业实践案例库，归纳总结了电力企业转型的五大阶段。公司通过“指标+管理能力”对标精准评价自身所处位置，深入查找管理短板与不足，借鉴领先电力企业实践，明确管理提升路径，并将集团对标与公司战略规划、专业提升、绩效考核等工作机制有机融合，构建了“对标引领、价值提升”的全链条闭环管理机制。

项目紧紧围绕服务国家电网公司国际化发展，以融资、投资、资金管理作为研究主线，明确境外投融资平台建设的基本思路、关键技术和实现途径。在融资方面，重点研究降低融资成本、丰富融资方式、优化融资结构、防范利率和汇率风险；在投资方面，重点研究拓宽投资范围、提升投资收益率、降低投资风险；在资金池建设方面，重点研究建设境外资金监控体系，建立境外资金池。 项目的先进性和创新性体现在如下几个方面： 项目对国有企业国际化具有经营示范作用。境外投融资平台建设成果为其它国有企业提供了经验借鉴。目前，国电投香港财资中心、大唐集团香港公司、华能集团香港公司、华电集团香港公司等电力央企香港投融资平台来调研学习公司境外投融资平台建设经验。 项目取得显著经济社会效益。通过境外投融资平台的建设，近年来，公司效益大幅增长。2016年实现利润 2 亿元、同比增长 23 倍，2017 年实现利润 5 亿元、同比增长 146%，净资产收益率 23.5%。公司管理水平明显提高，境外资金管控全面加强，风险防范能力显著提升。社会效益得到彰显，国家电网品牌实现广泛传播，国际话语权和影响力不断提升，信誉得到有效提高。公司境外美元债 2016年、2017 年连续两年获得财资杂志颁布的中国最佳企业债券大奖，是唯一连续两年获奖的中国非金融企业。 项目推动国内电力行业开拓和利用国内国际两个市场、两种资源，通过高效的境外投融资管理，提升了我国电力行业国际化布局能力、竞争力和影响力。