大型企业

当前，监管政策日趋严格、资本市场复杂多变是资金工作面临的新形势，资金安全管理要求、助力公司高质量发展是资金工作承担的新任务。项目基于内部资本市场、产融结合、司库管理等理论方法，吸收国内外优秀企业的管理实践经验，形成了一整套系统完整的大型企业集团资金管理的理论框架，建立了公司资金管理外部对标分析和内部效率评估的模型方法，创新性构建了包含一套公司级集团账户、两个结算池（收款结算池、付款结算池）、融通三大市场（内部资金市场、境内资本市场、境外资本市场）、构筑三维立体安全防线（三个主体、三种工具、三类风险）的“1233”新型资金管理体系。新体系与之前的资金集约化管理既一脉相承，又与时俱进，是资金管理理念和定位、思路和方法、技术和路径的全方位优化升级，扩展和丰富了企业财务管理和资金管理的理论内涵和典型实践，成功解决了复杂企业集团资金管控难题，全面提升了公司资金本质安全的保障能力，推动资金在更大范围内实现优化配置，促进各级财务与业务在更深层次进行双向融合，真正实现了资金存量“看得清”，流量“管得住”，风险“控的严”。 项目研究形成1份研究报告、1套案例库、5份配套实施方案、1份应用手册。 依托课题成果，共出台（部室）制度文 件 25 份、签报3 3 份，发表国网内参专报3 3 篇、软件著作权1 1 项、期刊论文5 5篇、公司专刊1 1 篇、国资委信息专刊1 1 篇，获得了公司领导的高度认可和重要批示。为深入落实研究成果，公司成立了以总经理为组长总会计师为副组长、相关部门(单位)负责人为成员的资金管控优化提升工作领导小组，在全公司系统内进行“1233”新体系的全面部署和推广应用，并取得显著成效。项目累计效益超过百亿。截至2019年5月，内部融资规模提高至3667亿元，较2016年末增长一倍多，有效减少了外部融资需求。2018年在全年完成固定资产投资预算支出4213亿元情况下，实现年末带息负债余额自2012年以来首次下降，资产负债率达到56.6%，低于央企平均水平9.1个百分点。年度内部封闭结算规模超过6万亿，实现结算零差错；中国电财日均备付率约15%，远低于行业水平40%左右的水平。 研究成果在央企中进行了宣传推广，在国资委组织的中央企业资金管理现场会、央企大额资金动态监测工作会等重要会议上，公司作为典型经验进行了专题发言，管理经验在国资委专刊印发。国务院国资委财务监督局局长邬红兵，人民银行、中电联、社科院、中国投资协会、财政部财科所等验收专家对课题给予高度评价，一致认为研究成果在大型企业集团资金管理方面达到国际领先水平。

2024年是中国能源转型迈向下一全新阶段的开始，该阶段是以可再生能源系统与传统电力系统的适应耦合发展为主基调,而绿氨产业在此能源转型的新阶段扮演了极为关键的一环，有望在 2-3年实现爆发性快速增长。云道资本结合产业发展趋势与中早期股权投资角度，认为绿氨产业在合成环节新工艺、绿氨应用-掺烧工艺最值得关注;就成长期投资而言，结合政策分析与产业发展的逐步落地，已拥有三北地区近火电厂的可再生能源项目(清洁电力、绿氢)或者已拥有一定绿氨产能的能源型大型企业有望在3-5年内实现规模量产，迎来明显利好

国有大型企业的电信运营商肩负基础设施建设的重任,同时也是国家数字经济发展的主力军。落实企业的高质量发展,推动工业互联网的创新应用,对于电信运营商有着重要意义。从运营商的智能终端业务切入,尝试通过标识解析的应用,提升运营商这一业务维护服务的效率和能力,并以此为突破口,逐渐以标识解析为基础,实现运营商的资产数字化,推进企业的智能化运维。

为落实党的十九大关于全面实施绩效管理的决策部署，顺应经济新常态、电力改革与国资国企改革等形势要求，推动“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略落地，国家电网公司构建了分类差异化业绩考核与薪酬激励机制，形成了以业绩考核为“指挥棒”，内部各单位分类管理、协同运作、精准激励的大型企业集团管理格局，不断提升价值创造能力、创新发展能力与综合竞争实力。实施分类管理。优化公司所属单位业绩考核分类，根据企业业务定位、行业特点和市场竞争度，将所属各单位分为省电力公司、运营保障单位、支撑服务单位、市场化产业公司、市场化金融公司五类，按照“战略+运营”和“战略+财务”两种模式实施管控。二是创新构建“全方位、全动力”的差异化业绩考核体系。以公司发展战略为引领，通过构建战略地图，分解提炼国家电网公司战略关键成果因素和驱动要素，设置关键业绩考核、党建工作考核、专业工作考核、“红线”指标考核四大考核模块与特殊事项清单一项配套制度，采用目标完成、同比提升、同业排名（行业对标）“三元”比较和分档评价，全面衡量企业负责人业绩贡献。结合各单位功能定位和发展环境、基础条件，建立了包括指标提取、权重分配、目标核定、指标评价“四个差异化”考核机制，注重纵向比较与横向对标，尊重绝对贡献，倡导内部竞争，鼓励相对进步，引导行业领先，增强了考核的针对性和激励约束的有效性，实现了战略牵引和企业内生动力有机结合。三是建立了“对标市场、全面激励”的业绩导向薪酬激励机制。引入宽带薪酬、超额利润分享、任期考核等先进理念，建立了企业负责人年度薪酬核算机制和两套中长期激励方案，将企业经营业绩与企业负责人薪酬全面挂钩，激发企业经营动力与活力。 通过分类差异化业绩考核和薪酬激励，以业绩为导向的绩效文化全面建立，公司经营效益、管理效率和创新发展能力持续提升。2017-2019年，国家电网公司年度平均营业收入25262.6亿元，较2014-2016年年度平均营业收入提升21%，累计创造利润2460.6亿元，累计实现利税5577亿元，资产总额达41436.1亿元。在国资委经营业绩考核中排名保持前列，是连续获得15年和4个任期考核A级的8家央企之一，在《财富》世界500强、“世界品牌500强”中排名保持前列。该成果为其他大型企业集团在提高经济效益、发挥社会效益方面提供了可推广、可借鉴的有益经验，填补了电网企业集团分类差异化考核激励管理的实践空白。

为了适应国家社团管理改革形势，发挥社团沟通企业与社会的作用，满足国网公司规范化管理要求，分析改进公司社团工作管理机制，提出基于“差异化、规范化、价值最大化”的社团工作管理体系，为公司经营发展、战略落地提供有力支撑。以研究国家社团管理改革新形势、挖掘公司内部管理存在问题、借鉴外部单位优秀管理经验为导向，广泛开展现状调研。充分考虑公司管理层级架构，多元化经营管理业务现状，树立“分层、分级、分类”工作理念，确定“三化”工作思路，即审批管理差异化、日常管理规范化、作用价值最大化。根据公司组织架构，按照“分层分级分类”工作理念，实行“统一管理、两级审批、分级负责”与“职能归口、专业配合”相结合的管理模式，构建形成纵向上下联动，横向专业协同的社团工作管理体系，为落实“三化”工作思路形成组织保障。坚持对国内社团工作以“集中审批”与“自主审批”相结合，落实“放管服”改革部署和管控模式优化要求，根据不同业务类型单位实际需求，制定应用不同的审批策略，明确国际性社团工作管理要求，以“差异化”促进社团工作审批管理科学高效。建立健全针对不同层级的单位、不同层级的社团，包括会费支付、活动参与、档案管理等在内过程管理业务事项工作制度，细化管理标准，强化制度执行，全面提升社团工作规范化管理水平。以追求成效、衡量价值为核心，建立由归口管理部门组织、分专业实施的社团作用评价与联动退出机制，制定评价标准，分别由各专业部门围绕社团关键要素和核心价值，实施全面评价，退出无作用社团，以评价推动社团作用价值最大化。加强社团工作管理信息化建设，修订《国家电网有限公司社团工作管理办法》及配套文件，将社团工作管理相关改进做法进行固化，保障管理体系高效运行。 通过对国网公司社团工作管理的研究实践，实现社团工作科学、规范、高效管理，解决了对社团作用评价不能量化的问题，有力促进了社团作用发挥，满足了公司对外交流合作的需求，降低了资源成本。

世界正处在从工业经济向数字经济加速转型过渡的大 变革时代，国内经济正处于新旧动能转换的关键时期。但当 下，我国工程业务条块划分的方式，加大了各专业间的壁垒， 严重影响了工程的整体策划和资源协同，对工程管理整体效 果的影响越来越明显。工程建设项目制为主的管理方式，强 调纵向管控，缺乏横向沟通，标准化程度低，管理难度大。 随着工程建设进入稳定增长阶段，传统模式已无法满足行业 高质量发展需求。面对着力推动互联网和实体经济深度融合 的机遇，我国大型企业发展在数字化转型的潮流中进入新阶 段，工程建设数字化转型升级应运而生。