治理结构

完善国有企业法人治理结构是全面推进依法治企的内在要求，是新一轮国有企业改革的重要任务。习近平总书记在全国国有企业党的建设工作会议上强调，坚持党对国有企业的领导是重大政治原则，必须一以贯之；建立现代企业制度是国有企业改革的方向，也必须一以贯之。近年来，中央和国家在深化国有企业改革、完善国有企业法人治理结构方面实施了一系列重大举措。2015 年 8 月，中共中央、国务院印发《关于深化国有企业改革的指导意见》，要求健全公司法人治理结构，重点推进董事会建设，建立健全权责对等、运转协调、有效制衡的决策执行监督机制。2017 年 4 月，国务院办公厅印发《关于进一步完善国有企业法人治理结构的指导意见》，对国有企业完善法人治理结构提出明确要求。国家电网有限公司（简称“公司”）党组认真学习贯彻习近平新时代中国特色社会主义思想和中央决策部署，加快推进二级单位法人治理结构及运行机制建设，在公司党组 2018 年 1 号文件中提出要规范董事会、监事会设置，完善公司治理结构。 按照公司党组部署，国网组织部围绕完善二级单位法人治理结构和运行机制建设开展了深入研究和实践探索。本项目认真贯彻全国国有企业党的建设工作会议和中央有关精神，全面落实公司党组决策部署，全面回顾了我国国有企业法人治理结构的历史沿革,比较了发达国家公司治理结构的典型模式及其启示意义,分析了公司二级单位法人治理结构总体情况，围绕各治理主体职责界面、董事会监事会配备方案、领导职务名称设置、董事监事派出管理、法人治理结构运行机制等核心问题，制定了一系列制度、方案和意见，推进二级单位进一步完善治理结构，健全运行机制。本项目相关研究成果经公司党组会议审定后，在公司范围内得到全面应用实施。基于项目研究成果，制定印发了相关制度、工作方案，规范设置了二级单位董事会、监事会、经理层领导职务名称，选配了一批董事监事人选，公司二级单位董事会、监事会已全部应配尽配。制定印发《关于进一步加强各单位董事会、监事会规范运行的意见》，规范各单位董事会、监事会运作，有效加强党的建设，法人治理配套制度更加健全，治理结构更加合理，运行机制更加完善，推动公司二级单位建立健全现代企业制度建设。

加强“三重一大”（重大决策、重要人事任免、重大项目安排、大额资金使用）决策风险管控，是深化国有企业改革，健全法人治理结构，促进领导人廉洁从业，防范和化解重大决策风险的必然手段。山东电力工程咨询院有限公司（以下简称山东院）在完善现代企业制度的过程中，对“三重一大”决策管控模式进行了一系列的探索，对长期以来存在的困惑与矛盾进行大胆革新。厘清了治理结构中各层级的边界、概念、权责和工作界面，加强了对决策全过程的合规性审查，为完善国有企业法人治理结构、优化管控模式提供了有益思路。

二、项目简介 （一）所属领域：新兴业务。 （二）主要创新内容：运用战略管理、业务运营、市场营销、资源管理等工具，聚焦新兴业务管理管控全业务环节，创新构建涵盖产业规划、资源配置、运营实施和考核评价的新兴业务战略闭环管控体系，解决广东电网新兴业务价值创造能力不强的问题，实现产业规划从“无”到“有”、资源配置从“弱”到“优”、运营实施从“粗”到“精”、考核评价从“虚”到“实”的四大转变。 1.构建战略闭环管控体系总体框架，明确管控思路。通过研究战略闭环管控相关要素，结合新兴业务实际，围绕产业规划、资源配置、运营实施和考核评价4个环节18个关键子环节，构建战略闭环管控体系主要框架，充分体现整体性与协同性。 2.系统规划新兴业务整合发展，形成规模效应。基于SWOT分析，将新兴业务定位为“转型发展推动者”“价值创造贡献者”“新兴业态创新者”；从定位出发，围绕“增强价值创造能力”，提出关键指标和阶段性发展目标；通过核心竞争力分析，优化布局智慧能源服务、工程建设、信息通信、科技与高端装备制造、电力综合服务五大业务板块，明确实施路径及重点发展举措。最终形成整合发展规划，为资源配置和运营实施指明方向。 3.科学优化资源配置策略，提升竞争能力。围绕规划与目标，统筹谋划各板块内企业重组整合；开展市场分析，围绕核心能力优化产品与服务策略；创新投资决策模式，保障投资敏捷、合理；以价值创造为驱动，推动成本预算与投资计划、用工薪酬、考核评价工作协同联动；优化人才配置，实施市场化用工机制。 4.全方位推进运营实施，推动能力升级。结合总体目标及资源配置情况，细化各企业经营目标；强化运营监控，提升盈利能力；通过价值链分析，推动向中高端方向业务升级；建立创新孵化及商业机会管理工作机制，提高创新孵化能力；推进管理优化，开展同业对标，完善法人治理结构，引入职业经理人制度，探索培养优质企业上市。 5.优化考核评价机制，激发内生动力。构建高质量发展评价指标体系和评价模型，从质量、动力和效率三个方面，综合评价新兴业务；实施差异化考核策略及市场化薪酬激励，激发企业活力；开展年度专项经营审计，确保经营情况准确呈现；强化评价结果的分析应用，促进管控体系各环节改进提升。 （三）实施成效：成果具有首创性、系统性、科学性和通用性，推动新兴业务成为电改步入深水区形势下新的效益增长点，实现国有资产保值增值，相关管理经验和发展路径为国有企业推进改革和可持续发展提供良好示范。

党的十九大对金融工作提出“深化金融体制改革，增强金融服务实体经济能力”的新部署，全国金融工作会议也对金融工作提出紧紧围绕“服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革”三项任务、把握“回归本源、优化结构、强化监管、市场导向”四项原则，以及“规范综合金融和产融结合”的新要求，金融行业发展形势和发展要求发生了重要变化。在全国金融工作会议结束后，国网公司党组召开专门会议研讨金融工作，董事长、党组书记舒印彪同志亲自主持会议，要求国网公司系统要认真学习贯彻会议精神，统一思想、统一认识，结合国网公司金融产业实际调整发展思路。国网公司举办学习贯彻全国金融工作会议精神专题研讨班，全面、系统、深入学习领会全国金融工作会议精神，寇伟总经理出席研讨班并作重要讲话，要求结合会议精神，深入思考研究，提出国网公司贯彻落实全国金融工作会议的实施意见，更好指导下一步国网公司金融发展。在此背景下，国网英大集团组织开展该项研究工作，从公司治理的角度，结合内外部形势，提出推进金融业务改革创新发展的意见建议。 自 2006 年国网公司实施产融结合战略以来，经过十多年的发展，从小到大、从分散管理到集团化运作，涵盖银行、保险、资产管理（证券）等主要门类，控股 10 个专业金融单位、参股23 家机构，已成为国网公司核心业务体系的重要组成部分。随着产融结合的深入推进，金融业务逐渐显现出业务不聚焦、竞争力不强、机制不够活、管控有短板等问题，制约了金融业务的发展。良好的公司治理是决定企业运作和可持续发展的重要条件。金融业务必须进一步完善现代企业制度、健全法人治理结构，才能进一步提高服务实体经济、防控金融风险、深化金融改革的能力和水平。 项目通过开展外部调研，借鉴其国内优秀金融控股集团在公司治理方面的先进经验，分析了金控平台公司对产业集团的作用和价值，并对产融结合的四种基本模式进行了梳理，分别分析了战略规划型管控、规划控制型管控和运营型管控的特点和不足。通过内部访谈，了解了国网公司金融单位公司治理的现状以及问题，根据主营业务与国家电网公司金融需求耦合度高低，划分为两类金融单位，并分别提出对这两类单位差异化的管控思路。在此基础上，根据党的十九大和全国金融工作精神，结合金融改革创新的实际需要，对集团公司治理结构和治理机制提出了具体优化方案、实施路径和保障措施，为提升国网公司金融业务公司治理的专业化水平，进一步发挥服务主业的作用，提供积极参考。