班组管理

4月11日，浙江省宁波市鄞州区供电公司东钱湖供电所综合管理员徐慧点开数智供电所管理平台，审核评价新完成的工单。10分钟后，平台根据评价结果对工单赋分，并计入员工月度工分，作为绩效考核的依据。国网浙江省电力有限公司在东钱湖供电所等4个供电所开展数字化试点工作，推动基层班组管理提质增效。

国网浙江省电力有限公司台州供电公司（以下简称“台州公司”）紧紧围绕建设智慧班组这一目标，以推进企业数字化转型、激发基层班组活力、促进班组管理提升为着眼点，深入应用“大云物移智”等现代信息技术，深化各类班组业务协同运行，开展智慧班组管理创新实践。主要采取了以下创新做法：一是坚持顶层设计、总体谋划。确定智慧班组管理体系工作目标与实施原则，明确智慧班组建设管理的重点领域，着力推动运检业务、物资供应、供电服务等领域“智慧转型”。二是搭建班组智慧管理创新互动共享平台。利用现代信息技术，建立微信群、智慧专家“钉当”等沟通交流渠道。搭建班组创新创效平台，加强互联网、数字化等新技术在班组应用落地。三是依托数字智能控制手段推动班组运检智慧转型。坚持数字驱动，运用AI人工智能、“机器人+视频”巡视、推行数字化工作票等方式，多措并举推动班组运检业务智慧转型。四是利用现代智慧供应链，推动班组物资供应智慧转型。着眼打造数字物流保障物资供应，建立项目物资供应管控平台，打造空中云仓、专业仓和仓储机器人，建设智慧、高效的物资供应链。五是运用数字技术赋能，推动班组供电服务智慧转型。运用数字技术开展线上线下全渠道运营、实施“智慧电管家”、移动终端勘察作业，提高业务办理智慧化，提升一线班组服务品质。六是拓展班组员工培养渠道，打通职业发展通道。积极推动班组员工技能培养，提升专业素质、打通职业通道，更好激发班组员工积极性、主动性、创造性。七是建立班组智慧管理评价机制，实现闭环管控与持续改善。从激励评价、闭环改进、评价结果应用等方面统筹发力，推动智慧班组管理落地落实。 通过实施上述举措，取得了显著成效：一是促进了企业数字化转型，服务支撑能力显著增强。故障报修到达现场及时率达99.66%，城网供电可靠率提升至99.9735%，农网供电可靠率指标提升至99.9591%，停电户数比2018年压降55.87%，投诉业务量同比下降38.77%，客户满意率提高到99.77%。二是取得了显著的经济效益。大力推广线上APP渠道，大幅降低了纸质资料使用量，节约成本近3200万元；推动物资与抢修业务深度融合，挽回经济损失近3000万元，在全省推广运营后，产生的经济效益可达3.64亿元。三是提高了班组智慧管理水平，工作效率显著提升。截止2020年12月，在物资优化配置方面，物资领用平均时间从28.66分钟缩短至3.23分钟，定期盘库平均时间从535.83分钟缩短至65.01分钟；“空中云仓”相较传统物资仓储作业效率提升4-6倍，故障平均修复时长缩短42.05%。

简要阐述了精细管理定义、班组的管理定位以及班组管理特点，介绍广东电网能源发展有限公司带电作业队伍，从管理规则、标准化、岗位职责体系、工作体系、监督机制、考核评价体系六个方面分享了班组管理方法，并从人员管理、工器具管理、工作流程、监督、总结提升、文化建设等方面整体介绍了管理核心工作，最后从现场改善的基本原则、管理改善5WIH法、持续改善的保障三个方面为持续改善提供方向及建议。

班组是企业的“细胞”，是企业最基层的组织。班组与企业的关系，如同地基与大厦，没有班组作扎实的基石，企业大厦将无法立足，班组建设至关重要。沙角A电厂作为投产30年的老发电企业，设备老化劣化，外部竞争压力和内部安全形势异常严峻。加之企业的转型发展、班组人员的老化和流失的考验，新设备改造、新技术、新工艺的要求，导致对班组的管理要求越来越高，过去的传统管理模式已不能适应新时代班组管理的要求。沙角A电厂针对部分基层员工对班组建设认识不足、积极性不高；班组质量意识、标准意识、精细管理意识有待进一步提高；班组建设水平参差不齐等问题，提出创建“333”班组管理模式，推动全厂班组建设，夯实班组基础管理，促进安全生产。 “333”班组管理模式是在过去传统经验管理、任务管理的基础上，导入标准化的思维和理念，以风险评价与管控为重点，重抓班组安全生产主过程控制。通过全员参与创建活动，统一思想，让班组员工认识到标准化、规范化管理的重要意义，认识到规章制度是安全的护身符。电厂建立班组管理的标准化模板，即依据《广东省粤电集团电力企业班组安全工作管理规定》和《沙角A电厂基层班组管理标准》，从安全管理、标准管理、质量管理等方面，依托标准化、信息化工具，全方位、全过程地实施管控。“333”班组管理模式：即“三全”（全员、全方位、全过程），“三控”（安全控制、标准控制、质量控制），“三化”（标准化、精细化、信息化）：即班组建设全员参与、全方位落实、全过程管理；班组生产主过程实施安全控制、标准控制、质量控制；班组各项工作实现标准化、精细化、信息化管理，提高管理效率和效能。

“基础不牢、地动山摇”，企业文化建设的重点和难点都在于如何融入中心、落地深植。班组作为企业细胞，是企业安全生产、优质服务、队伍建设的一线阵地，是生产经营执行落实的最终环节，也是企业文化落地的关键所在。但是近年来，在推进班组文化建设过程暴露出一些问题，主要体现在：基层员工感觉班组文化建设很抽象、很虚，除了学习就是展板；不清楚班组文化建设主要内容有哪些；如何让班组文化融入中心工作；如何发挥文化“软管理”作用，提升班组管理水平等。 该项目的探索与实践遵循企业文化建设规律，坚持重心下移，深入班组、供电调研基层企业文化建设情况，充分整合文化传播落地、“道德讲堂”“我的班组我的家”等文化实践，探索推进“五全五有”班组文化建设评价标准，组织班组自查整改，集中解决班组文化建设有人管、有阵地、有传播、有载体、有典型、有规范、有评价等实际问题，为班组文化建设确立了标准规范；推行“四化四力”管理措施，强化基层文化建设过程管控，加强基层思想文化辅导员队伍建设，为政工工作者配备试验田，深化班组文化示范点创建，征集《卓越争先·文化为魂》班组文化建设典型案例，优先在示范点和落后班组召开现场会，宣传先进、帮促后进，将“五全五有”推进情况纳入专业考核，确保基层文化建设有压力、有动力、有干劲、有后劲。坚守“三心三维”工作原则，通过宣传培训、主题活动、氛围营造、典型示范等传播方式推动价值理念内化于心、认知认同；全面梳理安全生产、优质服务、管理创新等重点工作环节，形成简单易记、切实可行的制度标准，让员工“干有标准、做有参照、行有规范”；根据制度标准，通过反复训练、诚信执行、率先垂范、典型引领、有效激励等方式，将价值理念和规则制度外化为员工行为习惯，最终形成文化自觉，全面促进卓越文化下基层、进班组，公司文化软实力显著增强。涌现出永安供电所《永安我家》、变电运维一班《创新驱动智慧运维》、大王供电所《不忘初心、永葆红心、独具匠心》等一大批有特色、有实效、可推广的文化建设典型案例。

国家电力体制改革之前，职工思想观念陈旧，企业管理手段单一，班组管理粗放，使得一些基层单位生产班组无章可循、各自为政，工作标准不一。随着改革后发电市场形势变化，落后的管理已经不能满足企业发展需求，为此，国家电投东北公司于2011-2015年启动标准化班组建设规划，建章立制，规范管理，加大投入，改善环境，班组建设工作向良性发展。但由于改革带来的压力，电力职工落后的观念暴露出来，基层班组活力、凝聚力和战斗力缺失。为扭转班组管理被动局面，公司经过研究，于2016年起全面深入开展班组建设提升工程，即开展“3D构架管理”，经过对班组管理创新的探索与实践，形成了由“三层级”、“五统一”、“三驱动”交叉交织、多维立体的管理体系。

本项目成果从推广角度看，符合行业智能运检要求，能够提升班组管理和运检经济性。采用互联网+智能化运检方式，充分发挥二者的优势，大幅度提高电网运行经济性，实现经济运行效益最大化，对公司长期可持续发展有战略意义。国网新疆电力有限公司、乌鲁木齐电之助工贸有限公司、阿克苏鸿通电业发展有限公司等单位投入使用并示范项目成功，也为我国提高变电运行管理的水平，节省大量的人力物力起到重要作用，成本低，量产快，市场需求量大，推广性高。适用性强，发电、变电、光伏、风电、水电等电力行业消缺及操作均可适用。 本项目成果是集成各类工器具于一体，为集中集约智能化管理安全工器具打造了一个窗口，为创建标准化安全工器具提供了一个统一、规范的平台，提高管理管理水平方面的技术创新，为发电站、变电站和用户站智能运检作业提供了示范和借鉴作用，并与厂家签订了专利租赁合同，在行业内具有广阔的推广前景。

绩效管理是以企业发展目标为导向，通过对目标的分解，使管理者与职工在工作目标、任务要求以及努力方向上达成共识，并根据一定的评价标准和方法进行检查和评价，激励职工持续改进工作绩效，最终实现企业发展目标。绩效管理实质上给管理者提供了一种有效的管理工具，通过实施全员绩效管理，可以有效推动各项专业工作的开展，持续提高各专业、各工种职工的工作能力和绩效，提升企业管理水平，实现企业和职工的共同发展。本次试点的创新点主要体现在：通过量化绩效考核管理体系建设，促使考核结果“可见、可感、可算、可比”，不仅减轻班组工作负担、规范班组管理标准，提升班组管理水平、提高员工技能，而且通过达标激励办法，将精益管理融入了绩效评测体系，实现公司层面的激励约束机制与基层首创结合，是人的精益管理在基层落地的一次大胆尝试。

立足弘扬社会主义核心价值观，践行内蒙古电力责任蒙电品牌，根植企业文化在基层班组落地，2015年巴彦淖尔电业局开展“深情家文化、亮彩巴电人”为主题的班组“家文化”创建活动。紧密围绕“温暖、成长、责任”三大核心主题，坚持“服务目标、试点先行、全员参与”三个原则，从企业精神、管理理念、服务理念、行为规范与团队建设入手，扎实推进“小家·融和”、“畅通·平安”、“创新·行远”、“责任·至善”四个主题活动、开展“理念凝聚工程、健康细胞工程、班组活力工程、素质提升工程”等班组工程建设，以渐进推广的方式陆续在全局230多个班组全面打造“温暖、成长、责任”班组小家。通过三年的创新实践，班组“家文化”在广大干部员工中的认识度与认同度不断提升，社会主义核心价值观落地基层一线班组的生命力更加旺盛，员工的凝聚力、向心力与对企业的归属感不断提升。家文化有效激发出班组活动、强力凝聚班组理念，班组管理焕发蓬勃活力，企业文化管理助力企业发展价值功用日益突显。

国家发展进入新的历史阶段，能源革命也进入新的发展时期，高质量发展成为新时代央企的主旋律。国家电投确立“建设具有全球竞争力的世界一流清洁能源企业”的战略目标，一流企业需要一流人才为支撑，作为集团人才培养的主要基地，人才学院紧跟集团战略发展的新征程，着力构建有利于创新创造、有利于人尽其才、有利于干事创业的人才培养机制，为集团公司“一流队伍”建设提供人才保证和智力支撑。班组是企业管理的最基层单位。班组长是企业安全生产、运营管理的直接推动者和践行者。国家电投系统内近 8000 个基层组织，近万名班组长，是集团公司各项工作的最终落脚点和实施者，其综合素质和能力的高低是影响集团公司总体战略、文化、政策能否顺利落地和实施的重要因素。人才学院自 2017 年起，将集团公司战略要求、企业文化与班组长培训相融合，启动班组长示范培训项目，至今举办过 16 期，累计培训 700 多人次。经过持续迭代更新，该项目也已形成较为完整的培训体系，曾荣获“2017 年国家电投集团公司管理创新三等奖”。但如何将国家电投特有的企业文化特质和企业特性，以更好的方式呈现，为集团班组长建设赋予新的内涵，将班组长培养、发展和评价等功能通过沙盘的方式表现出来，促进班组长培训模式的蜕变，促使国家电投企业文化和核心价值观在基层组织落地生根，我们始终在探索更有效的培训模式和培训手段。基于胜任力模型的国家电投“班组长的一天”电子沙盘是国内首个面向“班组长管理”课题的沙盘模拟系统；首个将“班组管理情境”进行结构化建模的模拟系统；首个利用 Cube 交互触控式投影仪以沙盘的形式呈现的课程。借助现代化的科技手段，依托我们自主研发的“国家电投班组长胜任力模型”，为班组长培训提供形式新颖、研学互动的管理专题课程，为大批量、高质量的开展班组长管理能力培训奠定技术基础，同时面向差异化的培训对象和培训场景，良好的扩展性、延伸性、可移植为后续持续优化更新预留接口，引领培训技术的创新发展和探索实践。 该沙盘课程是为提升人才学院班组长培训示范项目而开发的管理类培训课程，通过创新思维、创新模式、创新设备植入班组日常管理的方法和技巧，通过课程调整班组长心智、更新班组长思维、升级班组长能力，是聚焦一线管理实际的创新实践。作为一个优质的、实用的、可复制推广班组长管理培训创新课程，能够助力集团公司、电力行业乃至其他行业班组长队伍的培养，对于班组长培训模式和手段创新探索具有示范作用，有一定的社会和经济效益。