电力投资企业

近年来，国内外宏观政治经济环境发生全面深刻的变化，国家发展战略和企业发展路径也正在经历着相应的调整与升级，电建海投公司作为专业从事国际电力投资业务的企业，面临着相对更多的国际市场不确定因素；随着企业的发展壮大，“大企业病”的出现在所难免，企业亟需在其内部达成思想层面和实践维度的有效统一，以规避企业“发展陷阱”、实现长远发展；此外，近二十年来国际电力市场参与者数量激增、投资主体类型日渐多元，合作模式不断涌现和升级，在惨烈的竞争态势下导致该领域不乏失败案例。 鉴于上述难点的存在，如何通过调整内部管理理念和管理方法来适应瞬息万变的外部市场环境和不断进化的投资模式，已成为电建海投公司重点研究的关键课题。鉴于此，电建海投公司从项目开发管理实践出发、结合公司业务个性化特点，开创性地将广泛应用于质量管理领域的“PDCA 模型”移植到投资行业，适时地创造出了“五大坚持”管理理念并将其全面应用于海外电力开发管理实践，在企业经营运作“方法论”层面实现了有效统一，形成了“在变化中求稳、在稳健中求进”的海外经营新思路。 “五大坚持”管理理念为“坚持战略引领，坚持问题导向，坚持底线思维，坚持复盘理念，坚持管理创新”，五个要素环环相扣、相互支撑，形成了完备的持续改进体系。本成果在充分结合电建海投公司实践案例分析的基础上，对“五大坚持”理念各要素的内涵及外延进行了全面、深入的论证和阐释，验证了该管理理念具备较强的适用性、有效性和实践指导作用。此外，“五个坚持”理念并非局限于“海外电力项目投资”领域的具体“业务指南”，而是电建海投公司多年海外经营经验的高度提炼，可被从事海外投资业务的多个行业借鉴和采纳。 “五大坚持”理念在打造企业“软实力”、统一企业经营运作方法论以及规范企业行为等方面发挥了突出的作用，发挥了保障企业实现长远持续健康发展、间接促进企业效益提升、树立企业良好口碑和形象等积极作用。

近年来，国内外宏观政治经济环境发生全面深刻的变化，国家发展战略和企业发展路径也正在经历着相应的调整与升级，电建海投公司作为专业从事国际电力投资业务的企业，面临着相对更多的国际市场不确定因素；随着企业的发展壮大，“大企业病”的出现在所难免，企业亟需在其内部达成思想层面和实践维度的有效统一，以规避企业“发展陷阱”、实现长远发展；此外，近二十年来国际电力市场参与者数量激增、投资主体类型日渐多元，合作模式不断涌现和升级，在惨烈的竞争态势下导致该领域不乏失败案例。 鉴于上述难点的存在，如何通过调整内部管理理念和管理方法来适应瞬息万变的外部市场环境和不断进化的投资模式，已成为电建海投公司重点研究的关键课题。鉴于此，电建海投公司从项目开发管理实践出发、结合公司业务个性化特点，开创性地将广泛应用于质量管理领域的“PDCA 模型”移植到投资行业，适时地创造出了“五大坚持”管理理念并将其全面应用于海外电力开发管理实践，在企业经营运作“方法论”层面实现了有效统一，形成了“在变化中求稳、在稳健中求进”的海外经营新思路。 “五大坚持”管理理念为“坚持战略引领，坚持问题导向，坚持底线思维，坚持复盘理念，坚持管理创新”，五个要素环环相扣、相互支撑，形成了完备的持续改进体系。本成果在充分结合电建海投公司实践案例分析的基础上，对“五大坚持”理念各要素的内涵及外延进行了全面、深入的论证和阐释，验证了该管理理念具备较强的适用性、有效性和实践指导作用。此外，“五个坚持”理念并非局限于“海外电力项目投资”领域的具体“业务指南”，而是电建海投公司多年海外经营经验的高度提炼，可被从事海外投资业务的多个行业借鉴和采纳。 “五大坚持”理念在打造企业“软实力”、统一企业经营运作方法论以及规范企业行为等方面发挥了突出的作用，发挥了保障企业实现长远持续健康发展、间接促进企业效益提升、树立企业良好口碑和形象等积极作用。

提升风险管控能力的海外电力投资企业法治风控一体化管理创新实践。 中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“电建海投公司”或“公司”）是中国电力建设集团有限公司（以下简称“中国电建”或“电建集团”）所属中国电力建设股份有限公司的重要骨干控股子公司。电建海投公司以投资为先导，带动海外EPC业务发展，成为中国电建调整结构和全球化发展的重要平台与载体。在实践中，电建海投公司也探索出一套以投资为主体的全产业链一体化开发模式，有效带动了中国电建投融资结构优化和转型升级，促进了电建集团公司海外业务产业链向价值链的转变。 该成果的创新之处在于将法律、合规、全面风险管理和内部控制四项工作集中统一管理，该法治风控一体化体系在央企中乃至所有企业中属于创新之举，经过实践证明具备可行性，并且为公司产生了巨大的经济效益和社会效益，具备可推广性。

中资企业海外电力投资项目由于跨区域、跨文化、跨理念，不同国家的宗教、观念、风俗习惯等社会文化背景也不尽相同，导致安全生产环境迥异，面临着外籍员工安全素养提升空间较大、安全制度标准落地难等问题，严重制约海外投资企业高质量安全发展，亟需建立一套国际化的安全文化建设体系，解决海外投资项目跨文化、被动式的安全管理困境。电建海投公司融合公司企业文化建设观念和海外投资项目全生命、长周期安全生产管理经验，培育、提炼、创新出更加符合海外电力投资企业特色的安全文化体系，科学揭示安全文化建设的目标、对象、策略、措施和方法。通过一个机构引领、两级单位协同，开展三维安全文化体系建设，重点实施三大目标要素、六大重点对象、四大核心工程建设，打造特色安全文化，实现安全管理与企业文化的有机结合、安全文化与属地管理的深度融合，为企业安全健康发展提供坚实的保障。 三维安全文化体系为中国企业海外电力项目投资安全文化建设提供了可借鉴、可复制的样板，为“走出去”从事海外投资的企业提升企业核心竞争力、具有很好的推广借鉴价值。自2016年3月实施以来，三维安全文化体系的科学建设和有效运行，夯实了公司高质量可持续发展的安全基础，管理、经济、社会效益显著。实现零伤亡、零事故、零安全投诉的“三零”目标，连续四年荣获电建集团“安全生产先进企业”，打造了所在国政府认可的中国电建品牌，真正将电建集团属地经营“共商、共建、共享”理念在海外市场落地生根。本研究创新性的构建了安全文化建设的三维理论框架，对海外电力文化建设的实施进行了积极探索。

该项创新成果围绕“一带一路”电力投资企业发展战略， 结合企业管理实践与管理科学理论，运用“1345+N”的数字 化转型创新型管理理论，将数据赋能项目投资、经营监管、 财务审计、合规风控等业务应用。以数字化转型关键技术为 突破口，遵循数据驱动业务的理念，通过围绕一核心、打通 三链条、打造四能力、实现五维度应用，将数字化技术渗透 到企业经营管理中，实现电力生产、运营、安全、物供等方 面的智能化管控，助力企业成为一家会自主思考、能精准决 策的具有国际竞争力的专业化投资企业。 该项成果的研究是建设数字丝绸之路、创新丝绸之路工 作要求的应用实践，是业务数据向企业数据资产转化的有益 探索，通过管理创新有助于构建数字化产业生态体系，为“一 带一路”海外投资企业数字化转型提供参考借鉴。

首创融“复盘、对标、创新”为一体的管理创新体系， 将管理理论务实化、流程化、简单化，以组织的手段推进管 理创新，实现公司全体员工善于对标，熟练复盘，敢于创新， 在对标和复盘过程中持续创新，从而打造学习型组织、积累 知识资产、提升绩效、提高组织智商，促企业高质量发展。 多年实践三融管理创新体系，创新蔚然成风，利用复盘、 对标、管理创新三个相互独立和关联的方法论，处处立标杆， 时时对标杆，人人创标杆，对标世界一流，学优创优的同时也学习他人失败，他人吃欠我长智，创优秀企业。大事小事 均复盘，无论成败均复盘，沉淀和传承先进的做法，警示教 训不再重犯。遵循创新底层逻辑，系统思考，动态思考，时 刻灵魂追问：为什么创新？怎么去创新？创新的价值所在？ 三融嵌入日常，海外投资竞争力快速提升，推动公司实现跨 越式的发展。 三融管理创新体系具有较强的先进性和创新性，得到集 团和相关行业的认可和赞誉，具有极大的价值意义、指导意 义、借鉴意义和推广意义。