管理实践

一、现状与背景 二、历程与成果 三、成效与展望

当前，监管政策日趋严格、资本市场复杂多变是资金工作面临的新形势，资金安全管理要求、助力公司高质量发展是资金工作承担的新任务。项目基于内部资本市场、产融结合、司库管理等理论方法，吸收国内外优秀企业的管理实践经验，形成了一整套系统完整的大型企业集团资金管理的理论框架，建立了公司资金管理外部对标分析和内部效率评估的模型方法，创新性构建了包含一套公司级集团账户、两个结算池（收款结算池、付款结算池）、融通三大市场（内部资金市场、境内资本市场、境外资本市场）、构筑三维立体安全防线（三个主体、三种工具、三类风险）的“1233”新型资金管理体系。新体系与之前的资金集约化管理既一脉相承，又与时俱进，是资金管理理念和定位、思路和方法、技术和路径的全方位优化升级，扩展和丰富了企业财务管理和资金管理的理论内涵和典型实践，成功解决了复杂企业集团资金管控难题，全面提升了公司资金本质安全的保障能力，推动资金在更大范围内实现优化配置，促进各级财务与业务在更深层次进行双向融合，真正实现了资金存量“看得清”，流量“管得住”，风险“控的严”。 项目研究形成1份研究报告、1套案例库、5份配套实施方案、1份应用手册。 依托课题成果，共出台（部室）制度文 件 25 份、签报3 3 份，发表国网内参专报3 3 篇、软件著作权1 1 项、期刊论文5 5篇、公司专刊1 1 篇、国资委信息专刊1 1 篇，获得了公司领导的高度认可和重要批示。为深入落实研究成果，公司成立了以总经理为组长总会计师为副组长、相关部门(单位)负责人为成员的资金管控优化提升工作领导小组，在全公司系统内进行“1233”新体系的全面部署和推广应用，并取得显著成效。项目累计效益超过百亿。截至2019年5月，内部融资规模提高至3667亿元，较2016年末增长一倍多，有效减少了外部融资需求。2018年在全年完成固定资产投资预算支出4213亿元情况下，实现年末带息负债余额自2012年以来首次下降，资产负债率达到56.6%，低于央企平均水平9.1个百分点。年度内部封闭结算规模超过6万亿，实现结算零差错；中国电财日均备付率约15%，远低于行业水平40%左右的水平。 研究成果在央企中进行了宣传推广，在国资委组织的中央企业资金管理现场会、央企大额资金动态监测工作会等重要会议上，公司作为典型经验进行了专题发言，管理经验在国资委专刊印发。国务院国资委财务监督局局长邬红兵，人民银行、中电联、社科院、中国投资协会、财政部财科所等验收专家对课题给予高度评价，一致认为研究成果在大型企业集团资金管理方面达到国际领先水平。

变电

《数据资产管理实践白皮书》（6.0版）是大数据技术标准推进委员会自2017年以来发布的第六版白皮书。基于多年理论研究和案例分析，本白皮书将以政府机构和企事业单位作为研究主体（侧重企业），以数据资产赋能业务发展作为核心逻辑，跟踪2022年数据资产管理领域政策和行业动向，阐述数据资产管理的概念内涵、演进历程、发展现状，结合企业数据资产管理典型方法和实践案例，重点讨论数据资产管理的活动职能、保障措施、实践步骤等，并对数据资产管理发展进行总结与展望。

在国家电网公司（以下简称公司）党组的正确领导下，公司物资专业秉承“努力超越、追求卓越”的企业精神，围绕“一强三优”现代公司战略目标，适应公司“三集五大”体系建设需要，以“集中、统一、精益、高效”为目标，深化物资管理体系建设，完善“一级平台管控、两级集中采购、三级物资供应”运作模式，深化“四个机制”建设（集中采购机制、供应保障机制、质量管控机制、风险防控机制），着力提升“五种能力”（体系协同运作能力、业务集中管控能力、资源优化配置能力、需求快速响应能力和队伍专业管理能力），构建了集中统一、精益高效的物力集约化管理体系，打造了“公平公正、诚信规范”的招标品牌，建立了高效协同、保障有力的物资供应快速响应机制，搭建了纵向贯通、横向集成的物力集约化信息平台,探索了一条国家电网特色的物力集约化管理之路，为公司加快“两个转变”做出了积极的贡献。

本项目的创新成果适用于电力行业，特别适用于火力发电企业承包商安全生产管理。 田集发电厂充分运用6年多来，《国家电力投资集团安全健康环境管理体系》建设运行积累的丰富经验，融合、创新了国家电力投资集团有限公司（以下简称集团公司）长期以来的安全管理理念和精髓，围绕承包商准入、选择、使用、评价四个管理环节建立承包商全过程安全管理机制，通过选择安全管理合格的承包商；实施等同化、标准化、信息化过程管控；实时评价承包商HSE绩效并将结果应用于承包商选择，形成以“三个三”管理方法为支撑的火电企业承包商安全管理PDCA 运行机制，有效提升了承包商安全生产管理水平。 田集发电厂开展承包商安全管理能力提升以来，未发生轻伤及以上人身安全事件；非停从最高0.75 次/台下降到0 次/台；大机组竞赛获5A（一等奖）机组共获得14 台次，4A（二等奖）机组4台次，3A（三等奖）5 台次，获奖率为88.5%。全面践行了十九大提出的“高质量发展、共享改革成果”的要求，彰显了企业在安全管理领域的社会责任和形象，取得了良好的社会效益。

持续提升供电可靠性是电网企业践行“人民电业为人民”企业宗旨最好的体现，但以往电网检修等计划停电主要采用停电作业的方式，改造同时会造成客户停电，提升电网供电能力与停电作业的要求存在矛盾，同时现阶段电网规划及设计等环节均未充分考虑不停电作业实施的便利性需求，为后期不停电作业的开展带来技术难题。为解决这一难题，福州供电公司以提升供电可靠性为目标，创新性地将不停电作业思维融入配网管理全过程，形成不停电检修管理创新体系。该体系从配网项目规划、设计、实施、运维、后评估五方面入手，对实现不停电作业融入配网管理全过程提出技术和管理具体要求。通过实践本项目，福州供电公司不停电作业次数增长108.6%，减少用户平均停电时间6.15小时，年增供电量1768万千瓦时。本管理创新可推广应用于各大型城市供电公司的可靠性提升及不停电作业管理工作。

近年来，国内外宏观政治经济环境发生全面深刻的变化，国家发展战略和企业发展路径也正在经历着相应的调整与升级，电建海投公司作为专业从事国际电力投资业务的企业，面临着相对更多的国际市场不确定因素；随着企业的发展壮大，“大企业病”的出现在所难免，企业亟需在其内部达成思想层面和实践维度的有效统一，以规避企业“发展陷阱”、实现长远发展；此外，近二十年来国际电力市场参与者数量激增、投资主体类型日渐多元，合作模式不断涌现和升级，在惨烈的竞争态势下导致该领域不乏失败案例。 鉴于上述难点的存在，如何通过调整内部管理理念和管理方法来适应瞬息万变的外部市场环境和不断进化的投资模式，已成为电建海投公司重点研究的关键课题。鉴于此，电建海投公司从项目开发管理实践出发、结合公司业务个性化特点，开创性地将广泛应用于质量管理领域的“PDCA 模型”移植到投资行业，适时地创造出了“五大坚持”管理理念并将其全面应用于海外电力开发管理实践，在企业经营运作“方法论”层面实现了有效统一，形成了“在变化中求稳、在稳健中求进”的海外经营新思路。 “五大坚持”管理理念为“坚持战略引领，坚持问题导向，坚持底线思维，坚持复盘理念，坚持管理创新”，五个要素环环相扣、相互支撑，形成了完备的持续改进体系。本成果在充分结合电建海投公司实践案例分析的基础上，对“五大坚持”理念各要素的内涵及外延进行了全面、深入的论证和阐释，验证了该管理理念具备较强的适用性、有效性和实践指导作用。此外，“五个坚持”理念并非局限于“海外电力项目投资”领域的具体“业务指南”，而是电建海投公司多年海外经营经验的高度提炼，可被从事海外投资业务的多个行业借鉴和采纳。 “五大坚持”理念在打造企业“软实力”、统一企业经营运作方法论以及规范企业行为等方面发挥了突出的作用，发挥了保障企业实现长远持续健康发展、间接促进企业效益提升、树立企业良好口碑和形象等积极作用。

深圳作为特大型城市，近年来开展多次重大活动保供电，总结了一套具体做法和实践经验。同时配电网作为紧贴用户的供电系统，针对用户的保障措施多是在配网侧实施。本次主要汇报重大活动保供电在配网侧的具体做法和经验总结。本次汇报包括五个部分，首先介绍深圳市和深圳供电局及深圳局保供电概况（3-5页）；二是介绍配电网保供电全流程工作机制，包括工作接收、工作落实和回顾总结（12-15页）；三是介绍保供电关键技术，包括保供电关键负荷特性和保供电主要装备应用（10-12页）；四是案例分享，介绍2019年央视春晚深圳分会场和2020年深圳特区建立40周年特级保供电；最后介绍目前保供电面临的问题，如供电企业与用户责任界面不清，保障设备费用偏高的问题等。

为应对经济新常态下用电市场增速趋缓，电力市场改革等外部经营环境变化，以及企业内部经营主体价值意识薄弱、经营活力不足等问题和矛盾，全面支撑公司“一六八”新时代战略体系，国网陕西电力将市场交易机制引入企业内部，在电网企业创新构建并实施内部市场化管理，推动企业精益化管理和高效化运营。 一是建立交易架构。沿“业务链”将各层级单位、部门、直至最基层供电所等运行单元，全部转化为独立的交易主体 894 家，模拟市场独立运行；沿“价值链”分解交易主体业务职责，将售电、发电、输电、规划、建设、运维等 590 项业务活动转化为能够交易的产品和服务，作为交易对象。 二是量化价值贡献。参照市场定价规律和市场价格可得性分类别核定交易价格，并从业务量、收入与成本、内部利润等多角度分析，逐业务、逐类别、逐单位确定价值量化及价值贡献计算方法。 三是加强市场协同。通过调整预算编制模式、经营评价方式、结算和报告机制，引导资源配置，落实经营责任，保障内部市场化管理顺利运行。 四是优化考核方式。建立“效益为先”的分配机制，加大价值贡献和薪酬挂钩力度，将价值贡献与各单位工资总额和企业负责人薪酬“双挂钩”，强化差异化考核，发挥工资分配的杠杆作用，推动内部市场化管理取得实效。 五是完善配套措施。制定制度标准，开发信息系统，开展宣贯培训等，丰富内部市场化管理手段和措施，为内部市场的高效运转发挥重要支撑作用。 通过开展内部市场化管理实践，公司价值创造能力持续提升。经营效益和效率的提升极大提升国网陕西电力投资能力，通过将薪酬与价值贡献挂钩，各级单位、部门和全体员工的市场意识、价值意识和服务意识被全面激发，为其他电网企业和大型国企在提高经济效益、发挥社会效益方面提供了可推广、可借鉴的有益经验，填补了电网企业内部市场化管理的实践空白。