管理提升

国网江苏电力以资产全寿命周期管理提升三年行动计划为主线，基于PMS3.0架构，打造了资产管理数据底座，完成了PMS3.0项目管理、资产管理、成本管理应用部署推广，支撑业务协同向数据协同、设备管理向资产管理、评价驱动向策略驱动的“三个转变”。

财务家园突破传统文化建设中的时空限制，建立起多元文化发展机制，用高速的互联网手段传播企业的文化和精神。以微服务、微应用的形式，将庞大、复杂的办公流程迁移于手机端，设计日常工作、工作动态、专题讨论、财经制度、三个建设五大功能模块26个子项目，成功破解沟通链条长、协作效率低、总部与基层单位信息不同步等管理难题，为公司系统全体财务人员构建了集沟通交流、工作组织、知识传递和成果展示于一体的信息化平台。 财务家园体现了财务系统主动适应经济发展新常态、改革创新新要求，是财务专业充分利用移动互联网、大数据等新技术建立的“安全、好用、易用”的平台，更好的助力公司财务发展和财务管理提升工作。

本讲演PPT聚焦数字化转型战略必要性，结合近年来国家电网公司数字化转型成果，基于变电专业数字化转型顶层设计的整体思路，总结提炼近年来智能化、数字化技术在站用交直流电源系统上应用的成效，开展站用交直流电源运维多元化发展模式思考，就下一步阶段站用交直流电源专业管理提升、技术应用给出意见和建议。

国网浙江省电力有限公司台州供电公司（以下简称“台州公司”）紧紧围绕建设智慧班组这一目标，以推进企业数字化转型、激发基层班组活力、促进班组管理提升为着眼点，深入应用“大云物移智”等现代信息技术，深化各类班组业务协同运行，开展智慧班组管理创新实践。主要采取了以下创新做法：一是坚持顶层设计、总体谋划。确定智慧班组管理体系工作目标与实施原则，明确智慧班组建设管理的重点领域，着力推动运检业务、物资供应、供电服务等领域“智慧转型”。二是搭建班组智慧管理创新互动共享平台。利用现代信息技术，建立微信群、智慧专家“钉当”等沟通交流渠道。搭建班组创新创效平台，加强互联网、数字化等新技术在班组应用落地。三是依托数字智能控制手段推动班组运检智慧转型。坚持数字驱动，运用AI人工智能、“机器人+视频”巡视、推行数字化工作票等方式，多措并举推动班组运检业务智慧转型。四是利用现代智慧供应链，推动班组物资供应智慧转型。着眼打造数字物流保障物资供应，建立项目物资供应管控平台，打造空中云仓、专业仓和仓储机器人，建设智慧、高效的物资供应链。五是运用数字技术赋能，推动班组供电服务智慧转型。运用数字技术开展线上线下全渠道运营、实施“智慧电管家”、移动终端勘察作业，提高业务办理智慧化，提升一线班组服务品质。六是拓展班组员工培养渠道，打通职业发展通道。积极推动班组员工技能培养，提升专业素质、打通职业通道，更好激发班组员工积极性、主动性、创造性。七是建立班组智慧管理评价机制，实现闭环管控与持续改善。从激励评价、闭环改进、评价结果应用等方面统筹发力，推动智慧班组管理落地落实。 通过实施上述举措，取得了显著成效：一是促进了企业数字化转型，服务支撑能力显著增强。故障报修到达现场及时率达99.66%，城网供电可靠率提升至99.9735%，农网供电可靠率指标提升至99.9591%，停电户数比2018年压降55.87%，投诉业务量同比下降38.77%，客户满意率提高到99.77%。二是取得了显著的经济效益。大力推广线上APP渠道，大幅降低了纸质资料使用量，节约成本近3200万元；推动物资与抢修业务深度融合，挽回经济损失近3000万元，在全省推广运营后，产生的经济效益可达3.64亿元。三是提高了班组智慧管理水平，工作效率显著提升。截止2020年12月，在物资优化配置方面，物资领用平均时间从28.66分钟缩短至3.23分钟，定期盘库平均时间从535.83分钟缩短至65.01分钟；“空中云仓”相较传统物资仓储作业效率提升4-6倍，故障平均修复时长缩短42.05%。

国家电网有限公司（以下简称国家电网）认真贯彻落实国企改革三年行动和对标世界一流管理提升行动要求，围绕“五个聚焦”，全面深入推进采购管理提升，实现了采购交易管理和供应链管理的转型升级，有力推动了企业高质量发展。

首都核心区交纸中间接头仅占中间接头总量1.2%，但运行击穿故障占比已超过50%，压降交纸中间接头故障率是首都核心区等无法全线更换老旧油纸电缆的区域亟需解决的问题。 通过接头制作工艺和电缆运行环境分析明确交纸中间接头故障典型原因，并通过资料完善、解体分析、工艺监督等3方面管理提升手段和工艺标准化、工艺提升、附件材料分析等3方面技术提升手段全面加强交纸中间接头管控，并形成良好成效。

十九大报告明确要求“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革发展做出的重大部署。南方电网公司（以下简称“公司”）根据内外部环境变化，准确把握新时代发展特征，开展了“世界一流电力企业集团对标的创新实践”项目的研究和落地，首次系统构建“指标+管理能力”的集团对标模型，通过分析研究全球领先电力企业的指标表现、经营模式与管理经验，找出差距，发挥优势，补齐短板，推动公司实现转型升级，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。 通过解读党和国家对培育世界一流企业的要求，分析国际国内权威机构所关注的世界一流企业的内涵，总结全球市值领先企业的特征，结合能源电力行业发展趋势和未来企业形态，本项目选取全球 55 家电力企业为对标样本，综合运用多种国际通用的数理方法，创新构建了指标评价子模型、管理评价子模型相结合的世界一流电力企业集团对标模型，全面梳理形成了领先电力企业实践案例库，归纳总结了电力企业转型的五大阶段。公司通过“指标+管理能力”对标精准评价自身所处位置，深入查找管理短板与不足，借鉴领先电力企业实践，明确管理提升路径，并将集团对标与公司战略规划、专业提升、绩效考核等工作机制有机融合，构建了“对标引领、价值提升”的全链条闭环管理机制。

近年汛期极端天气早发、频发、重发，整体呈现“点强、面广、致灾重”的特征，2021年“7·20”暴雨导致河南省多座变电站停运后设备受淹，2023年特大暴雨蓄滞洪区启用导致京津冀地区多座变电站停运后设备受淹，经济损失巨大。由于变电站数量众多（仅河南省就有3000座以上的在运变电站）在防汛能力认定、防汛风险评估、防汛提升计划、防汛工程建设方面需要建立统一的标准、和更加扎实有力的管理。对变电站防汛能力精准评估、防汛工程标准化建设、汛期变电站实时运维等全过程的管理提升，才能因地制宜提升变电站抵御灾害能力，降低变电站因汛受灾数量。

安全生产是民生大事，事关人民福祉，事关经济社会发展大局。国家电网有限公司认真贯彻落实党中央、国务院关于安全生产的决策部署，牢固树立安全发展观，印发安全文化百千万星火工程实施方案，推进符合公司发展战略的优秀企业安全文化落地。本刊记者围绕安全文化建设的意义、如何实施安全文化百千万星火工程、如何推动安全文化建设融入日常生产工作等方面采访了公司安全监察部（应急管理部）主任王罡。

国网宁波市鄞州区供电公司落实国家电网公司党组从严管党治党的要求，针对基层供电企业党组织在强基固本的意识、业务流程的细化、工作载体的创新、一线操作具体化等方面仍有待进一步提升的现状，以“提升组织战斗力，提高党员意识，发挥党员作用”为导向，从“组织建设、党性教育、党务规范、考核激励”四方面入手，按照“一年打基础、两年上台阶、三年做标杆”的工作步骤，进一步完善党建工作规范化管理体系，创新 13 项党内管理流程。通过稳固基础、规范化配置，提升党的政治保障能力；通过严固制度、流程化操作，提升党的组织活力；通过加固模块、精细化管理，提升党务实际操作能力；通过巩固模式、过程化考核，提升党建综合考评水平。以“四固四化四提升”为抓手，提升了基层供电企业党建工作规范化管理水平，达到了党要管党、从严治党的要求。 为了使试点工作更具备可推广性，放大试点成效，国网宁波市鄞州区供电公司对提升基层供电企业党组织管理的做法及经验进行系统研究和归类，完成《基层供电企业党建工作规范化管理提升指南》，细化“党支部对标”等十三项提升措施，配套落实“组织活动日”、“政治生日”等五项制度，建立党支部微信群、配备党务“百宝箱”，规范建设党支部活动室、设立“党员示范岗”、“党员安全责任区”，构建“入党前要积分、入党后要考核、党支部要对标”的“三位一体”党建量化考评模式。探索出一套落实中央要求、体现国网特色、契合基层实际的典型做法，形成可推广应用的系统体系，将该模式在浙江其他基层供电企业党组织进行推广，达到了强化从严治党、进一步严肃党内政治生活的目的，提升了党建工作专业管理的价值创造能力，努力实现了党建登高。