绩效考核

4月11日，浙江省宁波市鄞州区供电公司东钱湖供电所综合管理员徐慧点开数智供电所管理平台，审核评价新完成的工单。10分钟后，平台根据评价结果对工单赋分，并计入员工月度工分，作为绩效考核的依据。国网浙江省电力有限公司在东钱湖供电所等4个供电所开展数字化试点工作，推动基层班组管理提质增效。

海绵城市是新型城镇规划建设的核心理念和方式，是促进生态文明建设、绿色发展的重要举措。经过30个国家级试点城市和100个左右省级试点城市的探索实践，海绵城市在城市内涝防治、城市水环境改善等方面取得了显著成效，即将进入系统化全域推进阶段。为及时对海绵城市建设效果和绩效考核进行定量化评估，国家级试点城市及部分省级试点城市近年来已开展了一系列的监测评估工作。

十九大报告明确要求“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，这是在新的历史起点上，以习近平同志为核心的党中央对国有企业改革发展做出的重大部署。南方电网公司（以下简称“公司”）根据内外部环境变化，准确把握新时代发展特征，开展了“世界一流电力企业集团对标的创新实践”项目的研究和落地，首次系统构建“指标+管理能力”的集团对标模型，通过分析研究全球领先电力企业的指标表现、经营模式与管理经验，找出差距，发挥优势，补齐短板，推动公司实现转型升级，加快建设具有全球竞争力的世界一流企业。 通过解读党和国家对培育世界一流企业的要求，分析国际国内权威机构所关注的世界一流企业的内涵，总结全球市值领先企业的特征，结合能源电力行业发展趋势和未来企业形态，本项目选取全球 55 家电力企业为对标样本，综合运用多种国际通用的数理方法，创新构建了指标评价子模型、管理评价子模型相结合的世界一流电力企业集团对标模型，全面梳理形成了领先电力企业实践案例库，归纳总结了电力企业转型的五大阶段。公司通过“指标+管理能力”对标精准评价自身所处位置，深入查找管理短板与不足，借鉴领先电力企业实践，明确管理提升路径，并将集团对标与公司战略规划、专业提升、绩效考核等工作机制有机融合，构建了“对标引领、价值提升”的全链条闭环管理机制。

党的十九大提出，实施乡村振兴战略、打赢精准脱贫攻坚战，要求坚持农业农村优先发展、城乡融合发展。乡镇供电所是服务“三农”的直接主体，面对供电服务的新要求，需要构建基础更牢固、管理更规范、协同更通畅、服务更高效的供电服务前端，更好服务乡村振兴战略、服务“三农”发展。国家电网公司审时度势，在 2017 年提出建设“业务协同运行、人员一专多能、服务一次到位”的“全能型”乡镇供电所，国网浙江宁波市奉化区供电有限公司溪口供电所被国家电网公司选取为重点建设培育的“全能型”乡镇供电所之一。溪口供电所按照国网公司要求，在浙江省公司和宁波公司领导下，制订了完善的试点方案，制订了“全能型”建设的七大措施：一是明确高质量建设以客户为中心的现代营销服务体系和优化营商环境为指导思想和建设目标；二是出台组织保障、制度保障、资金保障、技术保障、安全保障、廉政保障共六项保障制度，确保“全能型”乡镇供电所建设有序、高质量推进；三是建设坚强示范电网、组建供电服务指挥中心、实施营配合一台区经理制，建设新型供电服务体系；四是推广电子化服务渠道、深化电网自动化应用，建立智能化供电服务模式；五是创新服务协同管控机制、开展业务全流程全环节监督，加强全过程供电服务管控；六是发挥党建领航作用、做实技能能力培训，全面加强供电所党的建设和员工队伍建设；七是制定“全能型”乡镇供电所建设评价细则、构建科学的全员绩效考核体系、落实安全廉政责任监督，加强对“全能型”建设的质量监督。 “全能型”乡镇供电所建设取得明显成效。一是员工业务技能素质提高，一专多能的复合型员工逐步涌现，人员结构更加科学合理，服务能力增强；二是业务协同高效运行，营配业务末端融合，报装接电时限同比减少高压 12.8 天、低压 0.84 天，实现各项业务“一站式” 服务，企业效率效益提升；三是电力营商环境更优，依托线上办电和主动上门服务，实现 16 项普通业务“一次都不跑”，8 项复杂业务“最多跑一次”，社会效益彰显。编写的《“全能型”乡镇供电所建设一本通》在中国电力出版社公开出版，由国网公司营销部在“全能型”供电所建设现场会上向系统内各单位推广应用。本项成果已在宁波地区 48 个供电所推广应用，并由国网浙江省电力有限公司在 437个乡镇供电所中推广应用。国网浙江省电力有限公司要求各单位细化制定“全能型”乡镇供电所建设三年行动计划，确保在 2020 年实现全省所有乡镇供电所“全能型”建设全覆盖。

聚焦能源安全战略，习总书记提出了“四个革命，一个合作”，为践行国家“节约、清洁、安”能源发展方针，公司重点攻关完成“供电服务”向“供电+能效服务”转型升级。通过实现设备、客户互联，达到业务贯通、数据共享，促进节能增效。聚焦能源托管，公司目前已与多家单位签订能源托管协议，涉及到设备量大，而公司运维人员少，设备出现故障时，客户的报修没有指向性，运维人员的维修没有目的性，导致了在实际工作中效率较低，客户满意度较差，同时客户渴望了解设备状态、报修及维护历史等，加重了运维人员的工作压力。随着人民对电力优质服务的要求越来越高，缩减维修时长，从而满足人民对美好生活的期盼显得尤为重要。 创新研发的“嘀达电工”APP，用户可以用此实现故障报修、业务咨询、也可以查看自身设备状态，同时提供评价投诉渠道。电工用此抢单接单，进行设备评估，记录日常巡视、抢修工作。管理员通过后台，建立监督管控和服务评价管理机制，开展周排名、月汇总，配合绩效考核制度，有效调动人员工作积极性。平台报修流程简单，只需点击设备，进入订单，简单描述即可。下单后，电工端接到推送，就近接单，接单后，用户可实时查看人员位置、行进路径、抢修进程等信息，并能对完成的服务进行评价，所有的工作透明可跟踪。同时公司内部工作流程更加流流畅，盘活了供电服务人员存量，为企业节约运维成本，形成了施工检修专业化，属地运维职业化的共享服务模式，为新业态发展建立“强后端”。

健全激励约束机制是国家电网公司积极落实“三项制度”改革要求的一项重要举措，其核心是主动适应市场化竞争环境，建立与现代企业管理相适应、水平适度、结构合理、具有较强竞争力的激励约束机制。公司基于激励理论、强化理论和需求理论等管理理论，健全完善了激励约束机制体系，达到了强化员工行为导向的目的。强化“两个导向”，健全“四个体系”，完善“十一项管理支撑机制”。通过绩效管理体系将公司战略目标落实至各级组织和员工，发挥目标引领和考核激励作用，加强对组织和员工行为的引导；同时以绩效考核结果为依据，通过薪酬分配体系对组织和个人进行经济性激励约束，对其工作行为进行强化；通过职业发展通道体系和员工奖惩体系对员工进行非经济性激励约束，对其发展行为和价值判断进行强化，从而充分发挥激励约束作用，全面激发员工潜能，提升员工工作积极性和主动性，实现公司、组织、个人的协调发展，支撑公司战略目标实现。 健全激励约束机制建立了以企业负责人“关键业绩制”、管理机关“目标任务制”、一线员工“工作积分制”为核心的差异化绩效管理体系，建立了以价值贡献和效益效率为导向的薪酬分配体系，建立了以员工成长和公司发展为一体的职业生涯发展体系，建立了依法合规、公平公正的员工奖惩体系，为实现“干部能上能下、人员能进能出、收入能增能减”奠定了坚实的管理基础。 该项目成果对促进国家电网公司激励约束作用进一步发挥，调动各级组织和员工的积极性，有力支持公司“两个一流”创建，具有较强的实践指导意义。 该项目成果已在国家电网公司系统全面应用，可在其他央企进行推广。

国网重庆电力面向不同管理对象，充分考虑管理层级、职能定位、业务重点，差异化设置指标、分配权重、突出重点，因地制宜构建差异化指标体系。立足管理预期，综合考虑系统性、前瞻性、差异性、精准性，结合管理对象的发展阶段现状及其自我提升需求，因时制宜设定差异化提升目标。为引导干部员工在自发提升、自我提升的基础上，实现双向发力、上下合力，确保战略目标和重点任务的有效落地，同时对专业部门（管理层）和基层单位（执行层）进行考评，关注自我提增，因势利导评价差异化努力程度。根据领导决策、干部评价、绩效考核、评先评优、资源配置和整改提升应用场景差异，打造“一户一策”的数据服务枢纽，促进资源优化配置和高效利用，充分发挥对标评价影响力。找准不同管理对象的提升需求补短板，根据指标可比性、整体水平、局部短板分类施策，搭建三个管理学鉴平台，引导对标关注点从“数字和业绩”逐步转移至“业绩背后的管理因素”，有针对性的推动管理提升。为保障差异化对标模式的高效运转，梳理管理全业务链条、全生命周期，建立与之匹配的、严密的闭环管控机制，建立全链条运转保障管理机制，确保管理质效。

国网江苏公司以建设“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略目标为引领，紧密围绕公司发展战略和核心业务构建信息化支撑体系。为更好的推进江苏电力核心人才进阶式培养评价体系的高效运转，国网江苏公司近年来建立了电网企业员工全职业生涯发展中心，开发贯穿电网员工职业生涯发展各阶段的人才培养管理系统，以业绩量化积分为基础进行员工职业生涯发展中心信息化管理系统建设，为国网江苏公司人才培养评价工作的精益实施提供坚实的技术保障。 国网江苏公司创新利用人工智能、大数据等前沿技术，打造国企首个员工全职业生涯发展中心信息化管理系统，实现了员工“学-练-考-评-培”成长路径的一体化贯通，有效填补了员工全路径培养领域空白，在更高起点和更高水平上对人才培养管理进行更为广泛的实践探索。通过构建员工评价指数模型，建立员工能力积分量化体系，制定员工职业发展指引通道，打造人才培养“GPS系统”。在电力企业员工培训实施、结果评价、员工发展各个环节引发深层次变革，建立“培养-考评-使用”一体化人才培养机制，化简企业培训复杂性，能够有效提升工作效率。通过业绩展示对员工职业生涯发展每个阶段进行积分评价和量化分析，提升江苏电力人才选拔、管理、培养的效率。明晰个人专业技术水平，为招聘、引进、培养和任用人才提供预测数据。获取培训需求基础信息，提高培训计划的针对性、学员参与度和认同度，强化培训效果，提高培训收益，有效降低全省电力员工培训成本。2018-2019年全年员工培训总量节省20%，及时确认组织中的职位空缺和职位要求。员工能力积分经过二次权重配置后用于各地市公司员工年度绩效考核及评优选优的决策支撑中，结合员工能力和素质合理配置工作岗位，有效解决各地市人资部门传统绩效考核和人才选拔主观因素的弊端。引导员工加强对自身职业生涯发展的规划和管理，精确定位能力短板，制定有针对性的自我提升计划，同时提供职业提升评价流程，不断促进员工自我学习、自我完善、自我发展和自我超越，助力员工实现职业发展目标，增强员工的归属感和成就感，实现员工与公司的共同成长发展。以信息化管理系统推进员工全职业生涯路径管理，保障电网核心人才进阶式培养评价体系的高效运行，为国网江苏公司提升各级人才培养效率打下坚实基础。

通过重新制定岗位分层，整理工作目标，分解工作任务，与员工共同完成绩效计划制定，促使公司与员工的目标达成一致。任务完成期间的监督辅导促使员工技能提升，而完成任务的实时监督，加强任务的管控力度。通过建立公开、公平、简单的绩效考核方式，减少因考核带来的负面影响，并优化激励方式，提高员工的工作热情，提升公司的运转效率。 利用新型智能抢派单系统生成的大数据，了解员工的个人状态、自身优缺点及员工的培养方向，利于公司培养“全能型”、“专家型”人才，从而达到人尽其才的目的，降低人力成本支出，并为人才构成、储备、选拔提供有力的数据支撑，为公司进一步发展提供方向。通过运用新型绩效管理方式，完成国家电网电网“一强三优”科学发展的战略目标。

陕西电力内部市场化管理体系构建，坚持以经营电网理念为指引，坚持市场经济原理与电网企业经营实际相结合，在公司内部按市场原则设计交易主体，按市场机制细分交易要素，按市场规律核定价格标准，按市场规则确认价值贡献，按市场运行要求调整预算管理按市场方式开展绩效考核，充分发挥市场对供求、价格、竞争等调节机制，形成以价值和市场为核心的“1331"内部市场化管理体系，全面激发了各级员工增利创效主动性和企业精益高效运营驱动力，促进各交易主体主动优化资源配置、改善经营活动、积极参与竞争、提高投入产出。 “1331”内部市场化管理体系包括：“搭建1个市场”--搭建一个包含省、市、县三级的内部市场，对经营管理进行业务流程再造，变行政管理关系为买卖交易、有偿服务的契约关系；“实施3个联动”--实施内部市场交易要素、市场运行管理、绩效评价考核三联动；“强化3大支撑”--建立标准制度、信息系统、理念和专业培训三大基础支撑：“建成1个机制“--建成一套将市场经济理论与经营电网实践有机融合的内部市场运行机制，形成了内部市场的全范围覆盖、全要素分解、全价值量化、全过程考核的管理闭环。通过内部市场化管理取得4项突破：在国网公司系统首家构建了涵盖全业务价值链的内部市场化管理体系，创建了内部价格体系，创新了多层级内部市场管控模式，实现了价值业务目标双驱动和绩效考核双挂钩。