薪酬激励

为落实党的十九大关于全面实施绩效管理的决策部署，顺应经济新常态、电力改革与国资国企改革等形势要求，推动“具有中国特色国际领先的能源互联网企业”战略落地，国家电网公司构建了分类差异化业绩考核与薪酬激励机制，形成了以业绩考核为“指挥棒”，内部各单位分类管理、协同运作、精准激励的大型企业集团管理格局，不断提升价值创造能力、创新发展能力与综合竞争实力。实施分类管理。优化公司所属单位业绩考核分类，根据企业业务定位、行业特点和市场竞争度，将所属各单位分为省电力公司、运营保障单位、支撑服务单位、市场化产业公司、市场化金融公司五类，按照“战略+运营”和“战略+财务”两种模式实施管控。二是创新构建“全方位、全动力”的差异化业绩考核体系。以公司发展战略为引领，通过构建战略地图，分解提炼国家电网公司战略关键成果因素和驱动要素，设置关键业绩考核、党建工作考核、专业工作考核、“红线”指标考核四大考核模块与特殊事项清单一项配套制度，采用目标完成、同比提升、同业排名（行业对标）“三元”比较和分档评价，全面衡量企业负责人业绩贡献。结合各单位功能定位和发展环境、基础条件，建立了包括指标提取、权重分配、目标核定、指标评价“四个差异化”考核机制，注重纵向比较与横向对标，尊重绝对贡献，倡导内部竞争，鼓励相对进步，引导行业领先，增强了考核的针对性和激励约束的有效性，实现了战略牵引和企业内生动力有机结合。三是建立了“对标市场、全面激励”的业绩导向薪酬激励机制。引入宽带薪酬、超额利润分享、任期考核等先进理念，建立了企业负责人年度薪酬核算机制和两套中长期激励方案，将企业经营业绩与企业负责人薪酬全面挂钩，激发企业经营动力与活力。 通过分类差异化业绩考核和薪酬激励，以业绩为导向的绩效文化全面建立，公司经营效益、管理效率和创新发展能力持续提升。2017-2019年，国家电网公司年度平均营业收入25262.6亿元，较2014-2016年年度平均营业收入提升21%，累计创造利润2460.6亿元，累计实现利税5577亿元，资产总额达41436.1亿元。在国资委经营业绩考核中排名保持前列，是连续获得15年和4个任期考核A级的8家央企之一，在《财富》世界500强、“世界品牌500强”中排名保持前列。该成果为其他大型企业集团在提高经济效益、发挥社会效益方面提供了可推广、可借鉴的有益经验，填补了电网企业集团分类差异化考核激励管理的实践空白。

根据公司发展战略和年度重点工作，通过构建公司战略地图，诊断现有考核指标体系，将企业负责人薪酬与实际经营业绩相挂钩，研究提出构建公司企业负责人业绩分类考核体系和薪酬激励机制。通过研究分析国资委分类考核的原则、标准和工作要求，结合各单位功能定位和业务特点，优化各单位的企业负责人考核分类。按照企业类型，梳理国内外较为先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，为公司完善优化单位分类考核体系提供理论依据与实践支撑。结合各类型企业的发展战略、功能定位，研究提出符合企业特点的差异化关键业绩指标体系优化方案，并通过实践检验，达到充分调动干部员工工作积极性，实现公司创新发展和效益效率双提升的目的。通过对企业绩效考核管理相关理论、典型模式以及薪酬激励理论的研究，结合企业实际和业务特点，得出对公司企业绩效考核评价工作的启示，以期对企业又快又好地发展有所借鉴。研究的创新成果主要体现以下四点：一是科学划分企业类型。将公司所属单位划分为电网运营类、电网支撑类（支撑服务一类、支撑服务二类）、市场竞争类（市场化产业类、市场化金融类）三大板块、五大类别。二是明确考核重点和导向。根据企业业务类型和市场竞争程度，研究确定各类企业考核重点和导向，优化考核流程，强化全过程管理。三是制定差异化业绩考核指标体系。基于先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，研究制定差异化业绩考核指标体系。根据公司的发展需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，适时对所属单位功能定位和类别进行动态调整。四是建立健全有利于各类企业发展的激励约束机制。突出市场化企业负责人中长期激励机制，进一步增强考核的科学性、针对性和有效性，充分调动企业负责人的积极性和主动性。

二、项目简介 （一）所属领域：新兴业务。 （二）主要创新内容：运用战略管理、业务运营、市场营销、资源管理等工具，聚焦新兴业务管理管控全业务环节，创新构建涵盖产业规划、资源配置、运营实施和考核评价的新兴业务战略闭环管控体系，解决广东电网新兴业务价值创造能力不强的问题，实现产业规划从“无”到“有”、资源配置从“弱”到“优”、运营实施从“粗”到“精”、考核评价从“虚”到“实”的四大转变。 1.构建战略闭环管控体系总体框架，明确管控思路。通过研究战略闭环管控相关要素，结合新兴业务实际，围绕产业规划、资源配置、运营实施和考核评价4个环节18个关键子环节，构建战略闭环管控体系主要框架，充分体现整体性与协同性。 2.系统规划新兴业务整合发展，形成规模效应。基于SWOT分析，将新兴业务定位为“转型发展推动者”“价值创造贡献者”“新兴业态创新者”；从定位出发，围绕“增强价值创造能力”，提出关键指标和阶段性发展目标；通过核心竞争力分析，优化布局智慧能源服务、工程建设、信息通信、科技与高端装备制造、电力综合服务五大业务板块，明确实施路径及重点发展举措。最终形成整合发展规划，为资源配置和运营实施指明方向。 3.科学优化资源配置策略，提升竞争能力。围绕规划与目标，统筹谋划各板块内企业重组整合；开展市场分析，围绕核心能力优化产品与服务策略；创新投资决策模式，保障投资敏捷、合理；以价值创造为驱动，推动成本预算与投资计划、用工薪酬、考核评价工作协同联动；优化人才配置，实施市场化用工机制。 4.全方位推进运营实施，推动能力升级。结合总体目标及资源配置情况，细化各企业经营目标；强化运营监控，提升盈利能力；通过价值链分析，推动向中高端方向业务升级；建立创新孵化及商业机会管理工作机制，提高创新孵化能力；推进管理优化，开展同业对标，完善法人治理结构，引入职业经理人制度，探索培养优质企业上市。 5.优化考核评价机制，激发内生动力。构建高质量发展评价指标体系和评价模型，从质量、动力和效率三个方面，综合评价新兴业务；实施差异化考核策略及市场化薪酬激励，激发企业活力；开展年度专项经营审计，确保经营情况准确呈现；强化评价结果的分析应用，促进管控体系各环节改进提升。 （三）实施成效：成果具有首创性、系统性、科学性和通用性，推动新兴业务成为电改步入深水区形势下新的效益增长点，实现国有资产保值增值，相关管理经验和发展路径为国有企业推进改革和可持续发展提供良好示范。

本项目通过强化战略引领、顶层规划、问题导向，深入剖析人力资源管理存在的问题和矛盾，以全数据驱动、全生涯管理为核心，拓宽传统三项制度改革的范围、模式、层级、方法，创新建立覆盖全员、全职业生涯的职业发展等级体系，构建“能力+业绩”多维积分评价模型，统一衡量员工能力素质与业绩贡献，依据多维积分结果，开展职级的动态调整，实施职务、职员、专家等通道的互联，建立宽带工资体系和全面薪酬激励体系；项目有序推进了岗位“能上能下”、员工“能进能出”、薪酬“能增能减”，推动了人、事、物的动态协调发展，实现了全员、全生涯、正向、精准激励，促进了人事相宜、人岗匹配，充分激发了队伍动力活力，助力企业实现了可持续高质量发展。 创新性：基于全数据驱动的全生涯三项制度改革的方法论创新，同时，在电网系统首次构建全员职业发展等级体系，拓宽三项制度改革范围及模式；创新建立员工“能力+业绩”多维数字化评价体系，充分发挥“大数据”对三项制度改革的支撑。 科学性：基于现代人力资源管理体系的特征，以及包括全员职业发展等级、多维数字评价、岗位聘任制、全面薪酬体系等相关人资管理科学理论开展研究。 实践性：在供电企业、科技创新性企业、信息通信企业、供电服务公司、产业公司等不同客户类型、竞争业态的电网公司，分别开展了基于全数据驱动的全生涯三项制度改革管理的创新实践。 效益性：有效助力公司业务转型、公司业绩领先、三项制度改革和人力资源管理水平提升。 示范性：本成果的相关方法体系和取得的包括“三项制度”改革突破、人均效能显著提升在内的诸多成效，具有显著的推广借鉴意义。