计分卡

根据公司发展战略和年度重点工作，通过构建公司战略地图，诊断现有考核指标体系，将企业负责人薪酬与实际经营业绩相挂钩，研究提出构建公司企业负责人业绩分类考核体系和薪酬激励机制。通过研究分析国资委分类考核的原则、标准和工作要求，结合各单位功能定位和业务特点，优化各单位的企业负责人考核分类。按照企业类型，梳理国内外较为先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，为公司完善优化单位分类考核体系提供理论依据与实践支撑。结合各类型企业的发展战略、功能定位，研究提出符合企业特点的差异化关键业绩指标体系优化方案，并通过实践检验，达到充分调动干部员工工作积极性，实现公司创新发展和效益效率双提升的目的。通过对企业绩效考核管理相关理论、典型模式以及薪酬激励理论的研究，结合企业实际和业务特点，得出对公司企业绩效考核评价工作的启示，以期对企业又快又好地发展有所借鉴。研究的创新成果主要体现以下四点：一是科学划分企业类型。将公司所属单位划分为电网运营类、电网支撑类（支撑服务一类、支撑服务二类）、市场竞争类（市场化产业类、市场化金融类）三大板块、五大类别。二是明确考核重点和导向。根据企业业务类型和市场竞争程度，研究确定各类企业考核重点和导向，优化考核流程，强化全过程管理。三是制定差异化业绩考核指标体系。基于先进的战略地图、平衡计分卡、目标管理等绩效考核理论及方法，学习借鉴国内外先进企业绩效管理成功经验和做法，研究制定差异化业绩考核指标体系。根据公司的发展需要，结合企业不同发展阶段承担的任务和发挥的作用，在保持相对稳定的基础上，适时对所属单位功能定位和类别进行动态调整。四是建立健全有利于各类企业发展的激励约束机制。突出市场化企业负责人中长期激励机制，进一步增强考核的科学性、针对性和有效性，充分调动企业负责人的积极性和主动性。

构建科学有效的绩效管理体系是所有企业都必须重视的关键课题，特别是对电力海外投资企业，生产经营具有显著的国际化、专业化特性，专业管理难度较大、业务时限长、对风险防范要求高，项目分处多个国别市场，点多面广，建立一套适应公司战略发展和人才队伍建设要求的绩效管理体系就显得尤为重要。“基于平衡计分卡的全员绩效管理体系”是电建海投公司在总结电力海外投资企业发展战略、业务模式和人才队伍建设规律的基础上提出的先进管理理念和管理方法，为公司的持续健康快速发展起到了显著的支撑和推动作用。该文清晰全面的论证了理念成果内涵、详述了理念构成要素的具体内容，理论阐述逻辑严密、理论基础扎实严谨，实践模式具体可行，实施效果积极显著，具有普遍的借鉴意义和重要的指导意义。 中国电建集团海外投资有限公司（以下简称“电建海投公司”）是中国电力建设股份有限公司（以下简称“中国电建”）重要骨干控股子公司，是专业从事海外投资业务市场开发、项目建设、项目运营与投资风险管理的法人主体。电建海投公司于 2012 年 7 月成立，注册资本金 54.1 亿元，主要从事水电、火电、新能源及部分矿产资源等项目的投资、工程技术与咨询服务、进出口贸易等。目前，电建海投公司资产总额约 427 亿元人民币，在建及运营电力项目总装机 365.45 万千瓦，在 16 个国家和地区设有各层级 37 个全资及控股子公司、3 个参股公司和 1 个代表处, 共有员工 1,300 余人。在电建海投公司成长壮大的过程中，基于平衡计分卡的全员绩效管理体系发挥了巨大的引领和推动作用。 为了优化人力资源配置，深化精益管理，适应公司业务模式，提升质量效益，实现公司发展战略目标，电建海投公司基于平衡计分卡构建了系统全面的全员绩效管理体系。一是明确绩效管理的理念和内涵。在绩效管理理念上，坚持“业绩论英雄”的绩效理念，在考核体系的构建上，以平衡计分卡为核心构建全员覆盖的考核体系，多种考核紧密结合、互相补充形成有机整体，使公司形成战略、目标高度一致的整体。二是建立健全组织机构体系，大力推进绩效管理信息化。三是通过机构考核、个人考核、专项考核、党工团考核和讲先评优构建覆盖全员的绩效管理体系。四是坚持“业绩论英雄”的绩效理念，加大职务晋升、奖金分配、绩效反馈和讲先评优等考核结果运用力度。该体系推广和应用几年来，取得了良好的效果，人才队伍结构不断优化，薪酬结构不断完善，培育出独具特色的企业文化，取得了良好的经济效益和社会效益。

为确保国网公司战略决策部署准确传递、有力执行、落实到位，同时为落实“放管服”改革，解决国网湖南电力有限公司考评难题，为基层单位减负，提升经营效率，促进高质量发展，国网湖南电力有限公司领导层高度重视，由孟庆强董事长总揽，分管领导主抓，在内部逐级传达思想，在确保上下贯通、执行有力的基础上，开展“一维指标、多维应用”指标考评体系构建，显著提高了国网湖南电力有限公司的管理水平及服务能力。 国网湖南电力有限公司以平衡计分卡、价值链分析、精益生产、知识管理等理论工具为指导，以落实“放管服”改革为导向，以有效提升管理水平、促进公司高质量发展为目标，融合原有考评体系，创新开展“一维指标、多维应用”指标考评体系构建，设“企业级”“专业级”两级指标，其中企业级聚焦于电网企业定位及核心业务，专业级聚焦于公司各专业管理，将指标体系作为公司所有考评指标的唯一来源；建立“规定动作+自选动作”相结合的应用模式，组织各相关部门从指标体系中筛选考评指标，并基于实际应用需求设定评价方案，推动考评指标体系在企业负责人业绩考核、同业对标、专业评价等领域的“多维考评应用”；建立支持数据直采的大数据分析平台，根据各专业、各单位的实际需要设计不同的功能模块，满足多样化需求，同时狠抓数据质量，统一数据来源；开展指标考评体系的应用实践，以精益项目的形式推进改进提升，并从组织体系、落地机制等方面建立配套保障，促进指标考评体系发挥实效。 通过“一维指标、多维应用”指标考评体系的实施，有效解决了国网湖南电力有限公司考评存在的问题，提升了精益化管理水平，促进了关键指标的显著提升，国网湖南电力有限公司2018年售电量、营业收入分别较上年度增加13.22%，、10.39%，持续优化管理体系，显著提高公司经营绩效水平；通过考评体系的实施以及数据分析平台的应用，大幅激发了基层工作积极性，有效改善了服务能力。