财务共享

为了提升数据标准化程度，挖掘数据价值并充分实现智能化应用对业务的推动作用，广州供电局财务共享中心结合新技术新手段开展数据智能化管理与分析应用实践。随着新兴科技的不断成熟，以及自身运营水平的提升，广州供电局财务共享中心着手探索“以技术创新推动管理创新”，实现人工操作与智能化应用相互合作，打造以财务管理系统为基础，以流程机器人为代表的智能操作员和以人工智能为代表的智能分析员为一体的智慧财务共享管理模式，实现人机协作，优势互补，创造管理效率最大化，为公司财务数字化转型打好基础。为构建以电网业务为主线的数据标准化管理，辅助用户快速了解所需数据的来源、业务含义、统计口径及目前可以使用的服务。首先以元数据为驱动，进行数据整合，借助智能影像识别、自然语言处理技术和流程自动化机器人等技术手段，提高元数据提取比率，实现对数据更细颗粒度的描述，还提升了对元数据提取和处理的效率、数据融合度与可用性。其次从业务财务元数据口径、岗位职责和流程机器人环节三方面标准化数据流程，提供高质量的数据服务。财务共享中心基于原有的数据收集口径，发挥大数据技术、图像识别、自然语言处理等智能技术以及无线射频识别等技术价值，突破原有数据收集边界，延伸数据收集触角，对公司经营涉及的广泛领域内各种数据进行充分收集和挖掘，完善数据模型，支持全局化分析与深度业财融合。基于业财数据质量的提升和数据收集能力的拓展，广州供电局财务共享中心依托数据构建的分析模型将更为完备，以电网应用场景的应用需求为导向，为项目管理、资产管理、资金管理等经营活动和决策支持提供更全面的分析结果和更智能化的洞察。

广州供电局有限公司结合电网企业财务共享中心业务特性，以“核算规范、运作高效、服务到位、客户满意”为目标，以单据的标准化之旅作为主线，通过设定单据输入端的标准准入，实现制度规范标准化；通过构建单据处理环节的人机分工模式，实现制度规范标准化；通过健全单据输出环节的闭环管控机制，实现标准化审核监控，从而持续推进财务管理标准化、精益化创新，以实现信息质量、风控、服务、效益、效率的全面提升。通过对财务共享中心范围内各业务、财务流程节点、操作规范、表单格式进行规范化和统一标准，标准化流程审批规则，将标准化规范固化到制度和信息系统中，促进财务业务流程的运行效率和质量的提升。通过梳理财务与业务数据标准、业务规范和统计口径，整合系统业务驱动规则，实现财务与业务系统横向集成，数据实时共享与应用，加强了对业财信息生成、传输、分析应用等环节的数据支撑，提升业财信息贯通效果。通过引入财务流程机器人、搭建财务共享运营监控平台、搭建智能档案查询系统等智能化手段，有效实现资源配置，强化内控与风险控制，对人员工作量、工作效率的量化和监控及科学工作安排机制提供技术支撑，提升共享服务智能化水平，促进财务管理转型升级。 财务共享中心通过搭建标准化财务管控体系，展现了央企人员把握新形势，勇于变革，树立行业领先标杆的新形象。通过坚持深化财务管理创新，逐步完善财务标准化体系建设，并将成果转化制度流程，建立推广机制，逐步实现单据准入标准化、单据处理规范化、分析智能化、监控可视化的人机结合模式，实现各项业务“客观、可测、可控、可追溯、可考核”，推动企业从定性管理向定量管理转变，适用于各行业的财务专业、审计专业、物资管理专业、人力资源专业等，具有较强的推广价值。

广州供电局结合电网企业财务共享中心业务特性，研究及应用智能机器人流程自动化技术，以人工智能+财务管理的理念设计了具有电网企业特色的智能财务机器人，构建智能财务机器人技术及应用架构，采用自开发模式进行智能财务机器人程序开发，以提升业财集成效率和内部管理质量为核心，以大量重复出现、基于规则、标准化高、数据可电子化等业务特点为标准，选取业财集成、合并抵销、管理报表、运营监控等关键财务场景开展应用。 本项目于2016年开展智能财务机器人应用，经过严格的机器人开发过程，已形成初步满足业务需求的机器人产品，至今已在公司本部财务部及财务共享中心、11个下属区公司及4个基层单位推广应用两年。总体实现降低运营成本，提升财务工作效率：将财务人员从传统的低附加值、占用大量劳动力的会计业务中释放出来，使财务人员将更多时间精力投入到具有更高附加值的分析、决策、战略和创新工作，全面实现向高附加值的业务型财务和战略型财务转型，驱动共享模式业务创新，为信息化提供新技术支撑及创新解决方案。

20世纪80年代以来，共享服务理念开始在国外跨国集团中兴起,并逐步由单-职能共享向多职能共享、 全球一体化运营模式发展。多数世界500强已实施共享服务。财务共享是共享中心最常见的职能，欺,人力资源、采购、客户服务、销售和市场以及供应链/生产支持共享的增幅均较大。国有企业和电力企业的共享服务建设进程：相比于国际企业，国内企业的共享建设起步较晚，华润、招商局、中石油等国有企业已初步规划或实施GBS，电力企业大多处在财务共享建设阶段。结合自身信息化及管理现状，中国电力共享建设模式确定为“GBS（Global Business Services）全球商务服务中心”，旨在以财务、税务共享为切入口，逐步向审计、采购、人力资源、信息技术、法律服务等共享职能拓展。根据工时统计法，共享上线前，中国电力直管单位用于处理核算业务、资金支付业务、报表出具等财务核算业务的人员为62人，而目前共享中心共计28名员工负责该部分业务处理，节约人员34人，税务共享年均节约税务核算及管理人员10人，审计共享年均节约审计人员5人。按照中国电力人均薪酬20万的水平计算，每年因效率提升而节约人力成本980万元。共享上线后，只搭建了财务及税务业务处理前台，而应收、应付、资产、项目、总账等模块仍沿用以前的ERP系统，与企业原有主数据、人资、燃料、OA等系统深度集成，避免了重复开发造成的浪费。参考系统报价，充分利用现有资源而节约的软件成本近2000万元

该项目以集团战略发展对财务管理转型的要求和实际业务为前提，以财务集中管理和ERP全面覆盖的建设成果为基础，以建立“集中经营、分层管理”的管理体系为支撑，充分借鉴国内外同业先进业务实践，建成功能完善、全员便捷应用、横向业财融合、纵向分级管控、价值全面体现的财务共享系统，采用试点先行、分批推广的建设路径，实现价值链管理信息化的协同运作，支撑财务管理的精益化转变，增强集团风险管控能力、资源调控能力、决策分析能力，以信息化推动管理创新，助力公司提升核心竞争力。

佛山供电局在财务智能赋能体系的框架下，坚持“自动化→智能化→数字化共享”三步走的提升方向，从“输入、处理、输出、归档”四个环节逐步实现各个业务流程的自动化，释放财务基础人力成本：融合注入智能逻辑判断、机器学习等技术推进智能化建设：以数据为核心，实现全方位的数据价值创造。研究整体分为三个阶段，分别是调研梳理、A智能工具建设(RPA和OCR)和数字化财务共享中心建设。目前已完成调研梳理阶段，处于A智能工具建设阶段，“机器代人”项目为此阶段的建设重点。具体工作步骤将首先梳理财务智能应用场景，融合人工智能技术，形成财务智能化场景应用场景原型，同时关注配套管理制度的修订，完成应用产品研发与测试后，投入使用及应用效果总结。“机器代人项目”建设覆盖资金管理、税务管理等七个财务领域，在结构化和非结构化数据的基础上，辅助以自动流程化、图像识别等数字化技术，分四个批次逐步研发应用。通过调研访谈，已梳理出34类，60个明细场景，结合需求迫切程度及技术可行性分析，第一期推进其中20个场景的应用。

广州局财务共享中心融合中台理念，在组织架构、应用架构、业务能力、共享运营、数据管理等层面开展转型优化设计，自上而下构建财务共享“前台、中台、后台”三台联动运作模式。以中台为核心驱动，打造数字化财务共享运营体系，形成财务管理沉淀能力，赋予前台业务快速创新和试错能力，夯实后台稳定安全运行能力，结合组织架构优化创造组织效能，赋能业务发展、战略管控，全面助力实现财务管理转型。平台按照“组织架构扁平化、同质工作应归并、服务与协同并重”原则，结合财务共享中心前中后台定位，对财务共享中心管理组织架构及内部机构进行分层重塑设计，引入柔性组织模式，增加组织架构的灵活度和弹性。打造专业前台，建设灵活中台，夯实稳定后台，形成“一个体系+两个平台+三个支撑”的财务共享中心三台体系。引入智能客服、集中扫描、专家团队，建立“基础层、作业层、专家层”专业前台，打造“一个体系：分层服务体系”，针对客户不同的服务需求提供分层服务，提升前台的财务共享服务质量和服务效率。利用数字化技术，构建运营工作量看板、机器人调度和任务池分工等应用场景，打造灵活中台，形成“两个平台：运营平台和作业平台”体系 ，实现共享业务处理绩效可视化管理、机器人智能调度与自动化作业、任务池动态任务分配，提升共享中心业务处理效率与敏捷反应能力。通过强化后台与公司内外业务或财务系统集成、数据管理应用以及信息安全应用，完成“三个支撑：系统集成、数据管理和信息安全”体系建设，稳定财务共享架构根基，为财务共享绩效提升提供数据与智能化基础支持。

越来越多的跨国集团企业，在海外业务拓展的同时，深深体会到海外财务风险管理难度大、涉及面广、专业财务管理人员短缺。中广核集团全球财务业务协同信息化应用，带动海外实现组织变革、财务职能切分、信息系统建设、智能化应用、人才培养等多方面的管理创新，有效化解了这一管理难题。 中广核集团财务共享中心通过建立海外财务共享分中心并实施全球财务业务协同信息化应用，有效地解决了集团海外业务快速扩张带来业务、人力、运营管理方面的问题。完成了集团范围境内外财务共享业务、系统、财务制度统一，加强财务风险管控力度；提供了海外项目公司财务共享快速上线方案，新项目不再单独设立整套财务部门，有效节约了人员成本，实现“降本增效”；实现了海外项目公司财务人员专业化分工和精益化管理，促进集团海外财务工作转型。 2017年起中广核集团发起项目，并于2018年12月结项，通过平台建设，促进全球财务业务协同发展，通过平台建设将建立国内、海外项目的纽带关系，将国内优秀的财务风险管控经验带到海外。为海外项目提供强大的财务、税务、法务等方面的服务支持，从而在政策合规、会计政策、税收法规、资金计划、汇率管理等方面为海外项目公司提供专业辅导意见，着力化解海外项目公司财务风险。实施全球财务业务协同信息化应用后，国内财务共享中心、海外财务共享中心为海外项目公司提供专业会计服务，能够解决海外业务处理速度慢、错误率高、无法有效管控费用报销标准等问题，从而强化集团垂直管控力度。全球财务业务协同信息化应用为海外公司提供一整套财务解决方案，信息系统可在海外新收购项目公司快速复制上线，快速建立强大的财务信息系统。通过此平台，海外公司实现了会计集约化发展的目标。新设立的海外项目公司不必单独设置一整套财务机构，总账会计、出纳等角色可由海外财务共享分中心承担，海外项目财务部门得以精简，实现还问财务集约化、专业化发展。全球财务业务协同信息化应用实施后，部分业务上收至国内财务共享中心。国内财务人员通过此平台进一步熟悉海外财务业务，经过2年左右的培养即可快速成为集团海外业务储备财务骨干。